Есть куча проектов, куча идей, куча изменений, в которые не нужно влезать. Потому что они мертворожденные. И научиться определять такие вещи, научиться принимать факт того, что они мертворожденные, важно.

Эти проекты могут быть очень увлекательными, завораживающими, идейно правильными — какими угодно. Но привлекательность не должна затмить разум. Я в своей жизни несколько раз влезал в такое, без оглядки на явные признаки надвигающегося. Например:

- “У нас в оргструктуре проблемы, надо её перестроить!” — отличный план, особенно когда эта инициатива идёт не от владельцев компании или они не то, чтобы погружены в ситуацию. Надо стараться всегда соотносить, в чьей зоне ответственности проект (есть и должен быть) и насколько эти люди вовлечены.
- “Давайте сделаем рефакторинг! У нас есть время, мы понимаем что нужно делать, и рефакторинг объективно нужен!” — хорошая инициатива, которую полезно двигать, определяя список необходимых задач по рефакторингу, план и ресурсы… но только если CTO это инициировал или разделяет. Партизанский рефакторинг не прокатит, а без согласования курса с топовым техническим руководителем, инициатива пойдёт ко дну на первом же подводном камне.
- “У нас сотрудники не умеют Х, проведи им обучение!” — отличная инициатива, которая не даст полной отдачи, если непосредственные руководители сотрудников считают, что внешнее обучение фуфло и только их, руководительскими, усилиями можно решить все проблемы.

Ты можешь делать сколько угодно правильные вещи, реализуя ту или иную инициативу, но пока она не согласована с людьми, принимающими ключевые решения, результат не взлетит, и очень может быть будет выброшен на помойку.

Не всегда есть возможность выбирать “не лезть”, поэтому если вы чувствуете надвигающийся абсурд — фокусируйтесь на получении опыта, на корректности отношений между людьми, на том, чтобы помирить лебедя, рака и щуку, но не на призрачном целевом результате.