Послушай Павлюкевич

Коллеги, всем привет.

🟩 Мы решили рискнуть и запустить в понедельник новый формат - вечернюю дискуссию «Кризис или новая реальность».

🟩 Сейчас у многих ощущение, что привычные сценарии сломались: рынок, команды, деньги, решения. Можно называть это кризисом. А можно - новой реальностью, в которой выигрывают не самые громкие, а самые точные.
Вопрос: как действовать уже сейчас и что закладывать в будущее?

🟩 Разберем это не в формате лекций, а в живом споре. 4 спикера. 10 минут на позицию.
Вместо одного «гуру» четыре разных профессиональных оптики:
Марина Павлюкевич - антикризисный консультант с 30-летним управленческим опытом в банках, промышленности и девелопменте.
Иоланта Овчинникова - кандидат экономических наук, эксперт по управлению недвижимостью и наставник руководителей.
Константин Ким - предприниматель, стратег, основатель проектов в маркетинге, IT и AI.
Роман Иванов - адвокат, член Московской коллегии адвокатов.
Затем дискуссия с залом: вопросы, возражения, реальные кейсы.

📍 Как это работает:
12 октября 2026
Инженерный амфитеатр DKS
Москва, Ленинградский проспект, 15, стр. 19
Сбор гостей — 18:00.
Дискуссия — с 19:00 до 21 ч

Кто: предприниматели, управленцы, инвесторы, эксперты - те, кто принимает решения в условиях неопределенности.
Формат:
4 спикера - по 10 минут. Только суть, позиция, опыт.
Дискуссия с залом - как действовать сейчас и в будущем.
Главная цель - не просто обсудить, а собрать коллективный разум и выйти с ясностью.

🔒 Регистрация: по ссылке.

Если тема откликается - сделайте репост. Отметьте того, с кем стоит прийти и продолжить разговор после.

Жду вас. Будет плотно, честно и по делу ))) и бесплатно!

А ещё у нас супер модератор:
ПавЭл Сажин- ведущий, блогер с общей аудиторией 10 млн. подписчиков.

#говорит_и_показывает

Тушим или подкидываем угля в костер?

Есть решения, которые при кассовом разрыве выглядят спасением, а на самом деле просто переносят проблему на некоторое время вперед и берут еще за это цену, которую не всегда получается оплатить.

Самое частое — закрыть кредит займом.

Это как тушить пожар, разливая горючее ровным слоем: пламя действительно оседает, потому что стало меньше воздуха, а количество топлива выросло.

Бывает так, что человек так закрыл кредит и через год остался без квартиры, и в этой истории нет ни одного глупого шага, только последовательность разумных решений в дефиците информации.

Недалеко стоит решение взять аванс под работу, на которую нет ни людей, ни материалов.

Деньги приходят, дыхание восстанавливается, и в этот момент вы уже не собственник, а должник по обязательству, которое ничем не обеспечено.

Продажа ниже закупки работает похоже: выручка появляется, а маржа тает и забирает с собой капитал, и следующий месяц вы начинаете с более слабой позиции, чем этот.

Я не считаю, что так делать нельзя. Иногда занять — единственное разумное решение, и я сама принимала такие решения.

Разница только в одном: считали вы цену варианта или выбирали в панике, потому что срок был вчера. Между этими двумя ситуациями лежит один лист с расчетом.

Денег нет, но вы держитесь…

В кассовом разрыве обычно говорят про одну проблему: денег нет. Но денег нет всегда в конкретном месте и в конкретный день, и это разные истории.

Аренда, кредит, зарплата и поставщик — это не одна очередь, а четыре разных кредитора с разным характером и разной ценой ожидания.

Арендодатель почти всегда потерпит, но отношения после этого меняются, и следующая индексация будет уже другим разговором.

Банк не терпит вообще, потому что там решает не человек, а регламент, и просрочка живет в вашей истории дольше, чем сама нехватка денег.

Зарплата формально может задержаться на пару дней, а фактически бьет по производительности сильнее, чем любая мотивационная встреча.

Поставщик подождет, потому что вы для него оборот, но потом молча снимет отсрочку, и вы окажетесь на предоплате в самый неудобный момент.

Вот здесь и происходит подмена. Пока эти четыре очереди живут в голове, а не на бумаге, деньги уходят тому, кто громче прокричал.
Логика неудобности и громкости заменяет логику цены.

А ожидание у каждого кредитора стоит по-разному, и может статься, что дороже всего обойдется ожидание того, кто вообще молчал.

Напишите, а как вы определяете приоритет? Кто громче или дороже?

Для автора это особенная фраза.
Потому что книга — это не набор страниц. Это время, которое читательница отдает тебе. Ее дорога, вечер, тишина, мысли, смех или слезы.

Спасибо за доверие. Я очень хочу, чтобы «Дневник карьеристки» находил тех, кому сейчас нужен именно такой разговор.

Если вы уже читали — скажите, пожалуйста: вы любите читать залпом или растягивать книгу, возвращаясь к закладкам?

Почему я не стала писать учебник по управлению

Когда я писала «Дневник карьеристки», у меня не было задачи создать еще одно пособие о лидерстве, финансах или карьерном росте.

Таких книг много. Они умные, полезные, структурные. Но иногда, особенно когда ты в сомнениях или на переломе, тебе нужен не список из десяти шагов.

Тебе нужен разговор.

Честный разговор с человеком, который тоже ошибался, боялся, выбирал не то, терял опору, начинал заново, учился отстаивать границы, управлять людьми и не прятать собственную уязвимость за должностью.

Поэтому в книге есть детство в военных гарнизонах, первая любовь, переезды, деньги, работа, семья, офисные войны, управленческие решения, смешные и болезненные истории.

А еще есть выводы.

Не те, которые придумали для красивой презентации, а те, за которые иногда приходится платить временем, деньгами, отношениями и силами.

Одна читательница написала мне: «Это не тяжеловесное пособие по бизнесу. Ты как мудрый наставник берешь за руку, бережно ведешь, поддерживаешь и предостерегаешь».

Наверное, именно этого мне и хотелось: говорить о сложном — по-человечески.

«Дневник карьеристки» — для тех, кто строит карьеру, проходит непростой период или просто хочет прочитать настоящую историю женщины с характером, юмором и сердцем нараспашку.

Выберите свой формат:
📚 Бумажная книга — на моем сайте, wb или озон.
🎧📱 Аудио или электронная версия на «ЛитРес» или «Строки»

Не режьте команду сгоряча

Когда денег мало, желание сократить людей возникает почти сразу.

Фонд оплаты труда видно в отчете крупной строкой. Убрал несколько человек — и кажется, что стало легче.

Но команда — не просто статья расходов.

Иногда самый «дорогой» сотрудник удерживает ключевых клиентов. Иногда человек, которого хочется сократить как «непрофильного», держит процесс, без которого продавцы начнут тонуть в рутине, а клиенты ждать ответа неделями.

Это как в самолете: хочется облегчить багаж — понятно. Но не стоит выбрасывать парашют только потому, что он занимает место.

Перед сокращением спросите себя:
✔️ Какой результат создаёт этот человек?
✔️ Что перестанет работать без него?
✔️ Кто возьмет его задачи и сколько это реально будет стоить?

Я не против сокращений. Иногда без них нельзя.

Но лучше сокращать не людей «на глаз», а лишние функции, дублирование и процессы, которые не дают результата.

«Дорого» и «не окупается» — не одно и то же.

НДС хотят вернуть к 20%. Но ждать ли бизнесу облегчения?

Вы уже видели новость?

В Госдуму внесли законопроект № 1331250-8, который предлагает:

⭐️ снизить базовую ставку НДС с 22% до 20%;
⭐️ вернуть порог освобождения от НДС для УСН к 60 млн рублей;
⭐️ распространить льготный тариф страховых взносов 15% на все МСП.

Для предпринимателей это выглядит логично (и даже волшебно) налоговая нагрузка — это не только деньги. Это еще цены, маржа, оборотный капитал, бухгалтерия, договоры, риски и время собственника.

Но радоваться рано, больше всего законопроект похож на популистские заявления в предвыборной гонке(

Сейчас законопроект направлен в профильный Комитет Госдумы по бюджету и налогам. И хотя инициатива выглядит разумной с точки зрения поддержки малого бизнеса, ожидать ее принятия я бы не стала.

НДС уже стал одним из заметных источников роста федеральных доходов: за январь–август 2026 года поступления по НДС выросли на 26,3%, а доходы бюджета, кроме нефтегазовых, — на 18,1% год к году.

Одновременно дефицит федерального бюджета достиг 5,8 трлн рублей.

Это означает, что полное снижение нагрузки потребует найти источник компенсации выпадающих доходов.

Авторы законопроекта прямо указывают: для его реализации понадобятся дополнительные бюджетные ассигнования.

Но надежда на точечные смягчения есть.

Например, на переходный период, пересмотр НДС-порога для УСН, адресные льготы по страховым взносам или более мягкие правила для отдельных категорий МСП.

Альтернативный путь — не снижать параметры, а усиливать администрирование: контроль, аналитику, НДС-цепочки и борьбу с дроблением.

А вы какой сценарий считаете более вероятным: точечное смягчение или усиление контроля?

Плохая новость не приходит одна

Клиент ушел.

Сотрудник написал заявление.

Поставщик остановил отгрузки.

Сроки сорваны.

И вы узнаете об этом в тот момент, когда времени на спокойное решение почти не осталось.

Накрывает раздражение: «Почему мне никто не сказал раньше?»

Но, скорее всего, сигналы были.

Кто-то заметил, что клиент раздражен, а кто-то понимал, что срок нереальный.
Кто-то видел, что денег на закупку не хватит, а кто-то знал, что конфликт в коллективе перерос в катастрофу.

Просто люди решили промолчать.

Так бывает, если плохие новости в компании воспринимают как личную вину. Один раз человека публично отчитали за проблему — и в следующий раз он принесет ее, только когда спрятать уже невозможно.

Это похоже на приборную панель в машине: если заклеить лампочку, сигнал о неисправности не исчезает. Вы просто не видите его до тех пор, пока машина не встанет.

Попробуйте на еженедельной встрече задавать команде три вопроса:
✔️ Что может сорваться на этой неделе?
✔️ Где сейчас самый большой риск?
✔️ Что вы предлагаете сделать?

И, пожалуйста, не ругайте человека за то, что он первым сказал неприятное.

Иногда именно он дает вам шанс не доводить до пожара, а просто вовремя выключить газ.

Вы не банкомат для бизнеса

В маленьком бизнесе легко смешать всё: личные деньги, деньги компании, тревогу, надежду на будущую оплату.

Нужно оплатить отпуск, лечение, подарок близкому человеку — вы берёте со счёта бизнеса.

Кажется: ничего страшного, через неделю клиент заплатит.
А клиент задерживает платёж. Потом приходит налог. Потом нужно платить зарплату. И вдруг оказывается, что бизнесу не хватает денег — хотя ещё недавно «на счету же всё было».

Бизнес часто не может вам возразить. Бухгалтер может не сказать:
✔️ «Подожди, через десять дней зарплата».
✔️ «Не трогай эти деньги — они под закупку».
✔️ «Клиент может не заплатить вовремя».

Он просто однажды придет и скажет: «Мы не справляемся».

Поэтому даже в самом маленьком деле нужны правила:
✅ личный и бизнес-счёт отдельно;
✅ понятная сумма, которую вы платите себе каждый месяц;
✅ дополнительные выплаты — только после того, как учтены обязательства и есть резерв.

Это не бюрократия и не недоверие к себе.
Это способ перестать жить в постоянном угадывании: «Хватит или не хватит?»

Вы не должны быть банкоматом для бизнеса. Но и бизнес не должен быть банкоматом для вас.

Кассовый разрыв победили, а тревога осталась

Проблему закрыли: договорились с поставщиками, ускорили оплаты, где-то передвинули платежи. Вроде бы можно выдохнуть.

Но часто выдоха не происходит.

Потому что деньги нашли, а система осталась прежней. Нет платёжного календаря, о дебиторке вспоминаете, когда уже нечем платить, а деньги со счёта берутся по принципу: «Сейчас надо — потом разберёмся».

Это как поставить таз под протекающей крышей. Вода перестала капать на пол — но крыша-то не починена.

После кассового разрыва не стоит просто вычёркивать его из памяти как страшный сон. Лучше спокойно разобрать:

⛴В какой момент стало понятно, что денег может не хватить?
⛴Какой платёж оказался неожиданностью?
⛴Почему сигнал не дошёл до вас раньше?
⛴Что нужно изменить, чтобы эта история не повторилась?

Не обязательно сразу нанимать финансового директора, внедрять дорогую программу и строить отдел финансового контроля.

Иногда достаточно одной честной таблицы на 6–8 недель вперед — и привычки открывать ее по понедельникам, пока ещё есть время что-то изменить.

Вы не должны быть героем, который каждый раз спасает бизнес в последний момент.

Гораздо спокойнее — и, кстати, выгоднее — построить бизнес так, чтобы спасать его постоянно не приходилось.

«Заскайпимся» — так говорил весь мир. Сегодня это слово звучит как привет из прошлого.

Skype научил планету звонить через интернет, собрал 300 миллионов пользователей и был продан Microsoft за рекордные 8,5 миллиарда долларов. А спустя 14 лет тихо исчез под короткой надписью «Прощай, Skype».

Самое страшное: его никто не побеждал. Он проиграл сам себе.

В новом выпуске:
— как основатели умудрились продать одну компанию дважды и оба раза в плюс;
— почему огромная аудитория — это ещё не бизнес;
— как «развитие ради развития» убивает продукт;
— и почему пандемия, которая должна была стать триумфом Skype, окончательно его похоронила.

Готовый учебник управленческих ошибок — разбираю человеческим языком. Смотрите новый ролик 👇

YouTube

Rutube

Vk

Дзен

Техники для сохранения себя в кризисе

На прошлой неделе разбирали кассовый разрыв. Технику - как выявлять и что делать. Сегодня поговорим про то, о чем в книгах по финансам не пишут. Про то, что происходит внутри вас, пока снаружи «идут переговоры».

Кассовый разрыв — это стресс.

Пока разбираетесь — плохо спите. Едите непонятно когда. Срываетесь на близких, а потом сами себя корите за это.

Утром смотрите на банковский счет, как на весы после праздников, с отчаянием и слабой надеждой.

Так у всех.

Ненормально — делать вид, что этого нет.
Расскажу, что что с этим делать. То, что про это знаю. Не из книжек — из своего опыта и из историй тех, кого потом консультировала.

Начинайте день с тишины.
Когда все плохо, включается инстинкт: бежать, звонить, «держать руку на пульсе». А голове нужно другое.

30 минут утром. Без телефона. Вы, кофе, тетрадь, цифры. За полчаса — два-три главных решения на день. После — уже к людям.
Начнете с чужих звонков — весь день будете реагировать, а не управлять.

Все, что в голове, — на бумагу.
Голова в кризисе думает по кругу. Одна и та же мысль возвращается по десять раз, будто в первый.

Записать.
От руки.
Что решено.
По какому вопросу.
Когда следующая точка контроля.
Записанное отпускает. Не записанное — грызет.

Один человек, с кем можно говорить правду.
Не жаловаться. Именно правду.
И это, как правило, не супруг, не команда, не близкие друзья. Им ваша правда дается тяжело — они начинают беспокоиться и спасать.
Вам от этого хуже.
Нужен один человек, кто сам через это проходил. Кому можно сказать «мне страшно» — и не потерять от этого себя в его глазах. Иногда одного разговора хватает, чтобы вернуть голову на место.

Чего не делать.
✔️Не пить — в кризисе алкоголь добивает нервную систему, а не успокаивает.
✔️Не менять команду в первый месяц — потом да, если надо.
✔️Не решать больших вопросов после десяти вечера — голова в это время врет.
✔️Не отвечать кредиторам на эмоциях — сохраните ответ в черновики, вернитесь не ранее, чем через четыре часа. Половину перепишете.

И главное — не забывайте — это заканчивается.
Любой кризис заканчивается. Через месяц, через три, через полгода.
Всегда.
В моменте кажется, что выхода нет, что все пропало, что это навсегда.
Не так!

Ваша задача сейчас — не героизм.
Дожить.
Сохранить себя, команду и репутацию.
Компанию потом восстановите.
Или построите новую.

А силы, здоровье, отношения — они восстанавливаются гораздо дольше. Если восстанавливаются.
Берегите себя.

Как говорить с кредитором, если нечем платить

Три дня разбирали, что делать. Сегодня — про то, как разговаривать.

В переговорах при кассовом разрыве КАК важнее, чем ЧТО. Один и тот же план можно принести и получить «да», а можно — «мы подумаем», которое означает «нет».

Главное, что поняла за годы этих разговоров.

Вы приходите не как должник. Вы приходите как хозяин ситуации, у которого случилась временная сложность.

Должник просит. Хозяин ситуации — предлагает.

На той стороне сидит человек, который за день видит десять должников. Все одинаковые: виноватое лицо, «войдите в положение», обещания. Ему это надоело за первый год работы. Когда к нему заходит одиннадцатый и приносит документ на две страницы — что случилось, что делаем, что просим — он выдыхает. Наконец-то нормальный разговор.

Вы уже в другой лиге.

И запомните: банк не хочет вашего банкротства.

Банкрот в портфеле — для банка головная боль: резервы, отчётность в ЦБ, юристы. Банку нужно, чтобы вы вернули деньги. Медленнее — ОК. Меньшими частями — ОК. Но вернули.

Отсюда вся ваша аргументация. Не «пожалейте меня», а «вот план, по которому вы получите свои деньги без потерь для себя». Первую фразу банкир пропускает мимо ушей. Вторую слышит.

С поставщиками и кредиторами — та же логика. Судиться с вами долго и дорого. Им нужны ваши деньги, а не ваши похороны.

Что приносите на встречу. Одна бумага, две страницы, три части:

✔️ Что случилось — коротко, с цифрами, без оправданий и ссылок на «форс-мажор».
✔️ Что делаем — по шагам, с датами.
✔️ Что нужно от кредитора — конкретно: отсрочка на 45 дней, реструктуризация на 12 месяцев, каникулы на два квартала. Не «помогите чем-нибудь».

Приходите. Отдаёте. Молчите, пока читают.

Три вещи, которых нельзя — даже если очень хочется.

Врать про цифры. Поймают на одной клеточке — не поверят ни в чём. Всегда лучше неудобная правда, чем удобная ложь.

Прятаться. Не брать трубку — худший сигнал. С этой секунды все начинают действовать против вас. Берите трубку. Даже чтобы сказать «дайте мне 48 часов, я вернусь с планом». В сто раз лучше молчания.

Обещать невыполнимое. «Заплачу через две недели», лишь бы отстали — и не заплатите. Обещайте меньше, чем можете. Перевыполните — заработаете доверие, которое потом пригодится.

Если первый раз сказали «нет» — не паникуйте. Это нормально. Просите вторую встречу через неделю, приносите скорректированный план. За эту неделю на той стороне тоже подумают. И часто на второй встрече ваш план оказывается меньшим из зол.

Переговоры при кассовом разрыве — это марафон, а не спринт. Кто спокойнее держит темп, тот и выигрывает.

Скоро — про то, как этот темп в себе удержать.

Все пропало!

Профилактика опоздала.
Разрыв случился.

Первое, что нужно сделать — не паниковать! Не звонить в банк. И не звонить в бухгалтерию с криком «где деньги». И вообще пока никому не звонить.

Первое, что нужно — сесть и составить одну таблицу.

Первые 48 часов.
Три шага.

Шаг 1. Точная картина.

Открываете таблицу. Три колонки:

✔️ Что должно прийти в ближайшие 30 дней. По датам, по клиентам, с реалистичной оценкой (не «должны», а «реально придёт»).

✔️ Что должно уйти в ближайшие 30 дней. По датам, по получателям, с пометкой обязательности: критичное / важное / желательное.

✔️ Остаток по дням. Где именно минус, какой глубины, на сколько дней.

Половина паники уходит на этом шаге. Потому что «катастрофа» превращается в «минус 5 миллионов с 5 по 12 сентября» — а это конкретная задача.

Шаг 2. Приоритизация платежей.

Разложите платежи на четыре группы:

✔️ Критично, нельзя двигать. Зарплата ключевых людей, налоги в день начисления пени, обслуживание кредита в день, когда закрывается ковенант.

✔️ Критично, но можно передоговориться. Аренда, поставки, крупные подрядчики. Разговор — «на 15 дней подвинуть».

✔️ Важно, но переносится. Плановые закупки, ремонт, обучение, маркетинговые кампании.

✔️ Не критично. Всё остальное — заморозить.

Обычно после этого шага реальная дыра оказывается в 2–3 раза меньше первоначальной.

Шаг 3. Ускорение поступлений.

Смотрите список дебиторов. Отбираете 3–5 самых крупных. Звоните лично. Не письмо, не менеджер — вы.

Формулировка: «У нас смещение по кассе. Мы можем предложить [скидку 2–3% / отсрочку на след. отгрузку / бонус по объёму] за оплату в течение 5 дней. Это разово, для ключевых партнёров».

Обычно 1–2 клиента соглашаются. Этого хватает, чтобы закрыть половину разрыва.

После этих трёх шагов вы уже не «в кассовом разрыве в 5 миллионов». Вы — «с зоной риска в 1,8 миллиона с 8 по 12 сентября, работаем».

Разница огромная. И для вас самих, и для тех, с кем дальше вести переговоры.

Завтра — как эти переговоры вести.

Кассовый разрыв — это не отсутствие денег. Это несовпадение сроков.

Значит, лечится он не деньгами, а синхронизацией. Сегодня поговорим как ее настроить, чтобы разрыва не случалось вовсе.

1️⃣Платежный календарь.

Не просто БДДС на год — платёжный календарь на 6–8 недель вперед.

По дням.
С разбивкой: что должно прийти, что должно уйти, остаток на конец каждого дня.

Это самый простой и самый недооцененный инструмент. Excel, гугл-таблица — неважно.

Важно, чтобы собственник открывал его каждый понедельник и видел: где через 3, 4, 5 недель может провалиться.

Разрыв никогда не случается «вдруг». Он всегда виден за 3–4 недели. Просто СМОТРИТЕ.

2️⃣Работа с дебиторкой.

Большинство разрывов приходят оттуда. Клиент задержал платёж на 15 дней — у вас минус на счете. Клиент задержал на 45 дней — у вас беда.

Что настраиваем:

✔️ Регламент напоминаний: за 3 дня до срока, в день срока, +1 день, +3. Не «когда вспомнили» — по расписанию.

✔️ Назначаем ответственного. Собственник вступает в коммуникацию, когда клиент просрочил больше 14 дней.

✔️ Списки: кто должен, сколько, с какого числа. Обновляются раз в неделю. Собственник просматривает 5 минут в понедельник.

Этого достаточно, чтобы дебиторка стала предсказуемой. Не идеальной, такое невозможно, но предсказуемой.

3️⃣ Подушка безопасности.

Классика, о которой все знают и никто не делает.

Норма — 1–3 месяца обязательных расходов на отдельном счете. Обязательные — это аренда, ФОТ, налоги, обслуживание кредитов— то, без чего компания встанет.

Если подушки нет — начинайте копить сейчас. Даже 10% с каждого поступления, отправленных на отдельный счет, за полгода превращаются в реальную защиту.

4️⃣Ранние сигналы.

Два признака, что разрыв приближается — даже если сегодня все выглядит нормально:

✔️ Дебиторка растет быстрее выручки. Значит, клиенты платят позже, чем раньше.

✔️ Один клиент дает больше 30% выручки. Если он задержит — ляжет вся компания.

Три инструмента и два сигнала. Не сложно, но постоянно. Окупается тысячекратно.

Завтра — что делать, если профилактика опоздала.

Поговорим о неприятном: кассовый разрыв.

Тему подняли собственники после пятничного поста — кто-то уже пережил на собственной шкуре, кто-то боится, что скоро в нем окажется. Есть о чем поговорить.

Начнем с базы.

Кассовый разрыв — это не просто «денег нет».

Это ситуация, когда компания может быть прибыльна, но в конкретный момент денег на счете не хватает, чтобы заплатить по обязательствам.

Разница принципиальная.

Убыточная компания — теряет деньги в целом. Дырка в модели. Даже если сегодня на счете что-то есть, завтра будет меньше, послезавтра — еще меньше. Лечится не переговорами с банком, а перестройкой бизнеса.

Компания в кассовом разрыве — зарабатывает деньги, но не в том темпе, в котором должна их отдавать. Клиенты платят через 60 дней, зарплату надо платить пятого, аренду — десятого, налог — двадцать пятого. На бумаге все сходится, на счете — не хватает.

Это лечится. Может обойтись без потерь. Иногда с потерями. Но лечится.

Почему это важно различать.

Предприниматель, который путает эти две ситуации, ведет себя одинаково в обоих случаях — паникует, режет все подряд, идет в банк с виноватым лицом. И там, где нужен был просто платежный календарь и один разговор с ключевым дебитором, получается сокращение половины команды и потеря будущей выручки.

Первый шаг в любой сложной ситуации — правильно ее назвать, определиться с диагнозом.

Три вопроса, которые нужно себе задать, если чувствуете, что «денег не хватает»:

✔️Компания прибыльна по итогам последних 6 месяцев? Если да — это, скорее всего, кассовый разрыв.

✔️Есть ли дебиторка, которая должна прийти в ближайшие 30–60 дней? Если да — разрыв временный, вопрос — как дожить до денег.

✔️Обязательства этого месяца больше, чем поступления? Если да — считаем, на сколько именно, и планируем закрытие.

Разница между «у меня катастрофа» и «у меня временный разрыв на 3 миллиона до 15 числа» — огромная.

На неделе пройдем тему по частям: во вторник — профилактика, в среду — что делать, если разрыв уже случился, в четверг — переговоры, в пятницу — как выдержать все это самому.

Что делаем на консультации?

На этой неделе несколько человек написали в личку одну и ту же фразу: «А можно к вам с моим вопросом? У меня не совсем то, о чём вы пишете».

Отвечаю здесь, чтобы всем сразу.
Можно. И нужно именно с вашим.

Консультация — это не готовый шаблон, куда я загоняю каждый бизнес. Это 90 минут разговора про ту точку, которая у вас сейчас болит сильнее всего. Мы можем найти ее или разобрать, если запрос уже сформировался.

Расскажу, с чем ко мне приходят чаще всего. Может быть, вы узнаете свой вопрос.


1️⃣ «Кризис уже пришёл. Что делать?»
Кассовый разрыв — либо на пороге, либо уже случился.
Банк давит.
Поставщики звонят. Клиенты платят с задержкой.

Хочется закрыться в кабинете и не разговаривать ни с кем.

Разбираем: как готовиться к разрыву до того, как он случился. Что делать, если уже случился. Как вести переговоры с банком и кредиторами с уверенной позиции. Где искать аргументы.

Как разговаривать с дебиторами, чтобы деньги пришли.

Я это делала много раз.

2️⃣ «Куда утекают деньги?»
Прибыль есть на бумаге, а на счетах — нет. Или расходы растут быстрее выручки, а вы не понимаете, где именно.

Разбираем: где искать потерю денег — по статьям, по проектам, по людям.

Что можно сократить в ближайшие 30 дней и получить эффект. А чего сокращать нельзя — потому что это ударит по будущим продажам или по команде.

Отдельная тема — какие расходы выросли за год «по инерции», без решения собственника. Их обычно 15–20% от общих затрат.

3️⃣ «Что делать с командой в сложной ситуации?»
Ресурсов меньше, задач больше. Люди чувствуют напряжение. Кто-то уходит сам, кого-то нужно попросить уйти.
Мотивировать нечем — премии платить не с чего.

Разбираем: о чём с командой в такой момент можно говорить, а о чём — не стоит.

Как мотивировать в дефиците денег (это возможно, я делала). Как сокращать людей без чувства вины и без порчи отношений — с теми, кто остаётся, и с теми, кто уходит.

Как удержать ключевых, когда обычные инструменты не работают.

5️⃣ «Продажи упали. Что делать?»
Текущие клиенты покупают меньше. Новых искать негде — рынок вялый. Прежние каналы не работают.

Разбираем: как работать с текущими клиентами, чтобы удержать выручку (обычно там огромный потенциал).

Где искать новых — в смежных сегментах, через партнёрства.

Что делать с продуктом, чтобы он стал уместнее рынку. Это не просто маркетинг — это разговор про то, где деньги на самом деле.

Это четыре типовых входа. У вас может быть свой — приходите с ним.

Как это выглядит. Zoom, 90 минут. До встречи я читаю вашу анкету, смотрю сайт и соцсети, готовлюсь конкретно под вас. После встречи — текстовое резюме и план на 30 дней.
35 000 ₽ за 90 минут.
Забронировавшим встречу сегодня, бонусный созвон через 30 дней.

👉 Заполнить анкету

Наводите порядок в бизнесе и в голове.

Обещала в понедельник рассказать про консультацию — рассказываю.

Сделаю это через свою историю. Чтобы вы поняли, как я работаю.

Начало 2010-х. Я прихожу в компанию финансовым директором. Принимаю дела.

Шикарный офис, больше 100 сотрудников, громкое имя. На бумаге — больше десяти проектов. Каждый — с красивой презентацией. Высокий IRR, NPV, шикарные сроки окупаемости.

Всё, как любит совет директоров: цифры, термины, уверенные лица на презентациях.

Стала смотреть на факт.

Факт был такой: огромные кредиты получены. Растрачены. Реальных проектов нет. Продаж нет.
За красивыми IRR и NPV — пустота. Деньги банков ушли в лакшери-офис класса A+, в зарплаты выше рынка, в маркетинговые активности. В отчётах всё это звучало красиво.
А король-то — голый!

Что я сделала.

1️⃣Проанализировала и рассортировала проекты.
Взяла каждый из десятка с лишним и разложила на четыре группы:
✔️к собственной реализации в ближайшее время;
✔️к продаже в ближайшее время;
✔️невозможные к реализации;
✔️потерянные средства.

По последней группе — зафиксировала убытки. Открыто. С цифрами. С выводами для совета директоров. Это была тяжёлая встреча. Но без неё ничего дальше не двинется.

2️⃣Сократила людей.
Оставила команды только по первым двум группам — тем, что реализуем сами, и тем, что упаковываем на продажу. Всех остальных — сократила.
Это было больно. Сокращать людей — это всегда чья-то семья, ипотека, планы. Но альтернативой было обанкротить компанию целиком и потерять всех.

3️⃣ Перевела офис из A+ в собственное здание.
Новый офис был неказистый — на территории завода, без панорамных окон и лобби с дизайнерской стойкой. Но своё. Спасибо акционеру, что поддержал: «вам шашечки или ехать?»
Аренда обнулилась.
Самое сложное в этом шаге было не логистика. Самое сложное — состояние коллектива. Сотрудники, которые привыкли к A+, восприняли переезд как личное оскорбление. С этим тоже нужно было работать.

4️⃣ Договорилась о реструктуризации с банками и кредиторами.
С первого взгляда это страшно. Откровенность в такой момент может стоить бизнеса.
Казалось — сейчас закроют лимиты, потребуют всё к возврату немедленно.
Со второго взгляда выясняется, что банку тоже не нужен ещё один банкрот в портфеле.
Кредиторам — тоже. Им нужны деньги со временем, а не ноль завтра с судебными издержками.
Когда ты приходишь не с ещё одной красивой презентацией, а с честной цифрой и конкретным планом — разговор меняется. Мы договорились. Не сразу, не легко, но договорились.

Результат:
Компания перестала казаться. Начала быть.
Шаг за шагом двигалась в сторону реальных проектов. Тех, что в земле, в бетоне, в квадратных метрах, которые можно продать и посчитать.
Медленно. Скучно для наблюдателя. Но предсказуемо.

К чему я это рассказываю.
В этой истории нет героического решения. Нет антикризисного чуда. Есть одна очень простая мысль:
Как только ты разделяешь красивую картинку и факт — можно увидеть, где собственник, водит за нос себя в первую очередь.

Так же я разбираю ваш бизнес на консультации. За 90 минут.
Анализируем дело по трём осям:
✔️Деньги;
✔️Команда;
✔️Продажи.

Уходите с текстовым резюме встречи и планом на 30 дней.

Формат — Zoom.
Стоимость — 35 000 ₽ за 90 минут.

Три места до конца августа. Для подавших заявку до конца пятницы — контрольный созвон через 30 дней в подарок.

Как записаться.
Заполняете анкету — 12 вопросов, 10 минут. Читаю лично. Отвечаю в течение суток.

👉 Заполнить анкету
Три места. До конца августа.

Наводите порядок в бизнесе и в голове.

Давайте познакомимся

Мне часто пишут в личку: «Марина, а вы кто? Что за канал? Что делаете?» — и я понимаю, что за разборами на YouTube моя новая роль не всегда читается.

Значит, надо рассказать. Тем более что в среду выйдет отдельный пост про августовскую запись на консультации — три места, о которых стоит сказать подробней.

Кто я по факту.
Тридцать лет управленческого опыта. Из них последние двенадцать — генеральный директор и совладелец девелоперской компании PLG в Санкт-Петербурге.

Пришла туда в 2013 как финансовый директор, в 2015 стала генеральным, в 2022 — совладельцем. В 2025 закрыла свою историю в PLG — продала долю партнёру.

Что было до PLG.
В 2006 году я работала в региональном банке, где возглавила группу по оздоровлению банка — и мы предотвратили отзыв лицензии. Тогда это была работа, которую я не понимала, как называть. Сейчас понимаю: это была антикризисная работа. Просто без слова «антикризис» в трудовой.

В 2014 году помогла закрыть крупнейшую сделку по продаже коммерческой недвижимости в Санкт-Петербурге на 2 миллиарда рублей, когда покупатель и продавец рассорились в процессе подготовки сделки и чуть не сорвали ее.

Была членом Национальной ассоциации корпоративных директоров. Через НАКД работала в советах директоров шести государственных компаний. Это была отдельная школа — увидеть, как принимаются решения на уровне, куда с улицы не заходят.

Что делаю сейчас.
Веду канал на YouTube «Послушай Павлюкевич». Разбираю публично истории известных компаний и знаменитостей — Nissan, Skype, Fix Price и других — с точки зрения системы управления, удачные решения и ошибки, которые можно использовать в вашем бизнесе.

Разборы по двадцать минут. Кому интересно — ссылка на канал.

С собственниками и руководителями компаний я работаю в формате консультации — один на один, 90 минут, по трём осям: деньги, управление, стратегия.

На август открыта запись — три места. Подробнее расскажу в среду.

Наводите порядок в бизнесе и в голове.

Как заработать миллиарды, когда у людей нет денег?

В стране кризис, зарплаты задерживают, люди считают до копейки. Казалось бы — самое время закрывать бизнес.

А два человека именно в этот момент начали строить империю: почти 8 000 магазинов, 33 млн покупателей и 300+ млрд рублей выручки в год.

Один из них потом обронил фразу, которую я обожаю за честность: «Никто не понимает, на чём мы зарабатываем. И слава Богу».

В новом ролике разложила всё до последней копейки:

✔️почему массажёр за 455 рублей у них продавался за 35 — и приносил миллионы

✔️как открыть магазин в 4 раза дешевле конкурентов

✔️и почему дорога в Forbes заняла у них почти 20 лет

Это Fix Price. Бизнес на пустых кошельках.

▶️ Смотрите новый выпуск на «Послушай Павлюкевич» — здесь про бизнес человеческим языком. Мне правда интересно ваше мнение: это гениальная модель или ловушка для покупателя?

YouTube

Rutube

Vk

Дзен