Ошибки во внедрении OKR

Несколько лет назад я писал статью про то, как мы в Авито работали с OKR. В частности, рассказывал про потенциальные проблемы, с которыми вы можете столкнуться. Сегодняшний материал из заголовка натолкнул меня на мысль о том, что многие из довольно очевидных проблем меня вообще обошли стороной благодаря тому, что у компании уже была очень сильная data-культура. Люди хотели и умели считать деньги и влияние на них продуктовых метрик.

Но если бы такой культуры и сильной аналитической системы на тот момент не было, скорее всего, OKR бы провалились. Вот какие фейлы выделяет автор статьи:

👉OKR навешиваются поверх delivery-first подходов с роадмапами и дедлайнами.
👉Команды не вовлечены в работу с данными, а просто получают какие-то сигналы от аналитиков, работающих как черные ящики.
👉Лидеры компании не готовы к неопределенности, поэтому пытаются сохранить контроль над сроками.
👉Больше времени тратится не на работу с данными, а на подбор подходящих key results.
👉OKR уровня компании и уровня команд не связаны друг с другом из-за того, что финансовые и продуктовые метники плохо провязаны.
👉OKR навешиваются на функциональные группы вместо кросс-функциональных команд, из-за чего постоянно происходят конфликты приоритетов.
👉OKR выставляются на год, но меняются каждые три месяца.