Как повышать людей в корпорациях

В больших технологических компаниях любая попытка повышения влечет за собой кучу политики. Чаще всего оно проявляется следующим образом – повышение легко согласуют тем, кто работал над заметными для всей компании проектами, но очень сложно тем, кто занимался менее волнующими, но не менее важными вещами.

Я сам много сталкивался с аналогичной проблемой, когда лидил мобильщиков и фронтендеров. В соседних командах бэкендеры довольно легко получали повышения до Staff уровня, потому что занимались проектами, масштаб, важность и сложность которых были очевидны всем. Например, разносили всю инфраструктуру и данные из одного дата-центра в несколько. При этом настолько же выгодно выглядящих задач на клиентсайде практически не было, хотя ребята делали очень сложные и важные по-своему штуки. И периодически возникала дурацкая ситуация – нужно было либо заниматься тем, что действительно важно, но что будет очень сложно продать комитету по повышениям, либо брать яркий и заметный проект, который на самом деле принесет не очень много ценности.

В статье дают несколько советов, как жить в таких условиях:

👉Важно повышать людей за разные виды вклада в общий результат, так как в итоге вам важны и те, кто умеет запускать сложные проекты, и те, кто обладает глубокими доменными знаниями и на ком держатся существующие системы, и те, кто выстраивает процессы в команде.
👉Как можно раньше привлекайте на свою сторону своих пиров, продавая им идею из предыдущего пункта.
👉Готовьтесь к обсуждению повышений с соответствующим комитетом/человеком заранее, подготовив всю нужную аргументацию и факты.
👉Если повышение случилось, расскажите о нем команде публично – это поможет людям откалиброваться в своих ожиданиях за что дается повышение.