Что делает коллегу вдохновляющим?

Прямого ответа в данных нет, но есть подсказка. В WEF Future of Jobs 2025 аналитическое мышление ожидаемо на первом месте. Его называют ключевым навыком семь из десяти работодателей. А сразу за ним то, что ещё недавно проходило по разряду мягких качеств — лидерство и социальное влияние (около 61% компаний) и креативное мышление (57%).

Дальше уже моя интерпретация. Мне кажется, за этими двумя навыками прячется портрет того, кого мы называем интересным человеком. Не обаятельного и не умеющего развлечь, а того, у кого есть свой взгляд и кто способен влиять на других. Рядом с таким начинаешь думать иначе. И тут важно себя одёрнуть. «Интересный» легко скатывается в «похожий на меня», и тогда под красивым словом мы просто набираем удобных и однородных. Речь про обратное. Интересен тот, кто приносит взгляд, которого у тебя, как лидера, нет.

А теперь добавьте ИИ. Дальше уже не данные, а моё наблюдение. Чем больше рутины забирает ИИ, тем виднее, где остаётся человеческая ценность. Отчёт и расчёт машина сделает, а вот дать ощущение «мы свои» и подкинуть в обсуждении ту реплику, которая станет креативной искрой вдохновения, — пока нет. Исполнение уходит к ИИ, и ценность перетекает в качество живого общения.

Есть и обратная сторона. ИИ умеет растаскивать работу по одиночкам. Всё больше задач человек решает в связке «я + робот», ни с кем не сверяясь. Появляется развилка. Часть ИИ-инструментов, наоборот, коллективные, а сосредоточенная работа в одиночку и сама бывает источником идей. Так что «я + робот» вредит, когда незаметно вытесняет живой разговор целиком. За то, куда качнётся эта развилка, во многом отвечает тот, кто собирает среду.

Здесь роль руководителя усложняется. Раньше от него ждали, что он сам будет главным источником энергии. Теперь его работа ближе к тому, чтобы выстроить условия, где люди заряжают друг друга.

На практике это несколько приземлённых вещей:

• Нанимать не только исполнительных, но и людей с собственным взглядом, даже если этот взгляд не всегда удобен.
• Беречь живой разговор. Не столько добавлять встреч, сколько следить, чтобы у команды вообще оставались поводы обмениваться идеями, а не только статусами задач.
• Называть вслух тех, рядом с кем команда думает лучше. Так становится видно, что в этой среде ценится.

И, пожалуй, самое трудное — перестать быть единственным носителем культуры и допустить, что её носит каждый в команде.