Кривулин|Менеджмент: порядок бьёт класс

Ваш мозг обслуживает не вашу жизнь. Субботняя борьба за свободу воли.

Довольно трудно соревноваться с экскаватором в выкапывании ямы.

Это очевидно.

Что не так очевидно, так это то, что, когда собираешься в субботу обдумать собственные планы, начинаешь соревноваться даже не с экскаватором — всё гораздо хуже.

За то внимание, которое ты намерен сфокусировать на своих делах, бьются самые продвинутые корпорации и самые совершенные созданные ими инструменты.

С одной стороны — моя довольно средняя способность концентрироваться.

Кажется, что не отвлекаешься только тогда, когда срочно бежишь в туалет.

Хотя я слышал, что многие и в этой ситуации успевают схватить смартфон и быстро тапнуть на значок любимой социальной сети.

С другой стороны — технологии и огромные вычислительные мощности.

Когда эти ребята технично, изощрённо, опираясь на статистику и получаемую в режиме реального времени обратную связь, захватывают и удерживают твоё внимание, шансов спастись довольно мало.

➡️ Тем более что смартфон всегда в руке, а на столе — ноутбук, открытый, чтобы поработать.

Если взять объём времени и внимания, который удаётся посвятить своим жизненным вопросам, и сравнить его с объёмом времени и внимания, которое твой мозг тратит, пережёвывая вопросы, подсунутые ему запрещёнными и разрешёнными сетями, обнаруживаешь неприятную вещь:

Твой мозг давно живёт не твоей жизнью и обслуживает не её, а какую-то сущность, навязываемую извне.

Ты — то, что ты ешь.

И это не про еду, а про информацию.

То есть твоя личность — то, что ты привык считать своей личностью, — насколько она твоя?

Если пространство твоего внимания, памяти, ландшафт твоей жизни забивает всякий мусор, весьма изощрённо помещаемый туда алгоритмами социальных сетей!

Смотрите: наш мозг плюс наша психика — это такая информационная система, в которой имеется масса бэкдоров для несанкционированного доступа.

И ребята, которые пишут алгоритмы для социальных сетей, насобачились создавать такие эксплойты, которые бессовестно эксплуатируют все эти когнитивные искажения и прочие дыры в системе.

В системе нашей личности, между прочим.

➡️ И что с этим делать?

Мне кажется, что пытаться контролировать собственное внимание, если у тебя в руке телефон, — это примерно как упражняться в перетягивании каната с трактором.

Хочется верить, что, если твоё внимание удерживает очередной дедлайн или перспектива обсуждения с начальством промежуточных результатов работы, этот стимул способен удержать тебя от прокручивания бесконечной ленты.

Мне это, во всяком случае, помогает. (кажется)

Хотя, судя по качеству работы некоторых сотрудников — «на отвали», — их и это уже не спасает.

Так как будем бороться за сохранение собственной свободы воли, субъектности и права в субботу, без дедлайнов, заняться личным планированием — без страха, что внимание опять убежит за яркими образами, которые непрерывной лентой генерит собственный смартфон?

Кстати, все социальные сети со своего смартфона я снёс — если что.

Поэтому листаю их на планшете 😊

Вот такая борьба.

#внимание #размышления

Дисциплина мышления для руководителя

Провёл тренинг «Шесть шляп мышления». Вот вам «заметки на полях рабочей программы тренера».

Дисциплина мышления — главное, что должно отличать руководителя на совещании.

Тот, кто видит, что происходит, может этим управлять. Если не отдаёшь себе отчёта, что именно говоришь и зачем, что именно говорят тебе, — значит, ты не рулишь. Значит, кто-то рулит тобой. Возможно, случай.

Возможно, коллега.

Полезна привычка маркировать сообщения на ходу (про себя конечно):
это скорее фактологическая информация или интерпретация;
этому суждению стоит доверять или нужно искать способ проверить;
а это высказывание прячет эмоциональное сообщение, на которое человеку не нужен контраргумент, а признание переживания.

И всё.

Но как иногда сложно, долго и трудоёмко эти эмоции упаковывают ☹️

И как часто неправильно интерпретируют – затевая длинные споры там, где достаточно было просто признать чувства другого человека и вернуться к обсуждению фактов.

Целенаправленно искать возможные позитивные сценарии — «примерив жёлтую шляпу» — контр интуитивно для многих управленческих команд.

Обнаружить все риски, все негативные последствия — вот очевидное достоинство прозорливого руководителя.

Размышлять о логически обоснованном возможном позитивном сценарии выхода из сложившейся ситуации, чтобы искать, что предпринять для того, чтобы повысить вероятность такого сценария, — это как-то не так брутально?

➡️ Но очень продуктивно!

Только ради того, чтобы привнести в практику рабочих обсуждений этот приём, стоило разбираться с идеями Эдварда де Боно.

Особенно смешна история про красную шляпу — эмоции, интуицию по де Боно.
В начале тренингового дня: «Зачем это нам? Мы серьёзные взрослые люди».

Типа: мы всегда в белой шляпе — факты и только факты».

К концу дня: «Да что это такое! Половина того, что я слышу во время обсуждения, произносится “из-под красной шляпы”!»

Мы привыкли думать, что «говорим фактами».
А «по факту» - половина высказываний — это эмоции, а другая половина – критические высказывания или взаимные "уколы" под видом фактов.

И «вишенка на торте»:
начинаем разделять во времени обсуждения — эмоции и факты, риски и позитивные исходы, генерацию идей и их оценку — и, как результат, снижаем влияние «игр, в которые играют люди».

Кажется, социальные роли и социальные взаимодействия в рабочем диалоге проявляются как раз путём смешения фактов, суждений, игры эмоциональных полутонов, обозначающих отношение к предмету обсуждения, собеседникам, к самому себе, к власти и правилам.

Это настолько громоздкая и затратная часть коммуникаций — просто поразительно.
И часто не имеет отношения к тому, что надо решить.
Конечно, без «социального слоя» - доверия, ответственности, взаимного уважения невозможно принять решения в команде.

Но, чрезмерные и неоднозначные социальные взаимодействия скорее мешают, чем помогают.

Получается, рабочее обсуждение становится простым и ясным настолько, насколько удаётся убрать нагрузку социальных отношений?

А у вас есть привычка замечать факты и мнения, экспертные суждения и жалобы экспертов, упакованные в формат аргументации?

Кстати - это очень интересное занятие! Можно прекрасно развлечься во время долгого скучного совещания.

Главное при этом не забыть: а что, собственно, является предметом и целью разговора? 😊

Нейробиология и практика мышления.

Готовлю тренинг по «Шести шляпам мышления» (повезло — мы с коллегами выиграли «тендер») и удивляюсь.

За последние 25 лет благодаря нейробиологии мы много узнали о работе мозга.

Мы фактически с помощью фМРТ как будто «заглянули внутрь».

Но по-прежнему пользуемся инструментом мышления, предложенным в 1985 году.

Техника Эдварда де Боно — метафоричная и потому понятная, элегантная и практичная — бери и делай!

А много ли появилось практичных практик «как думать продуктивнее» после того, как мы узнали и про «дефолт-систему мозга», и про «сеть выявления значимости», и про «центральную исполнительную сеть»?

➡️ Таких же логичных, понятных, практичных?

Я попробовал поискать новые вещи и был разочарован.

То, что нашёл, звучит современно и круто, но… применяется уже десятки лет.

Например, нашёл в сети метод «управляемой дефолт-системы» (DMN Activation).

Это когда вы сначала собираете факты — «загружая» информацию в префронтальную кору, — а потом намеренно размываете фокус: идёте мыть посуду или на прогулку — обязательно без дополнительных стимулов типа музыки или подкастов.

И тут ваша дефолт-система — о чудо! — «сама находит решение».

А теперь смотрите: дефолт-систему мозга открыли в 2001 году.

В это же время эту технику под другим названием мы активно практиковали в рамках курса «Креативность и инновации» на программе MBA OUBS.

Правда, насколько я помню, загрузив факты в голову, мы выходили в сад — смотреть на траву и цветы.

Обучение проходило под Оксфордом, и парк вокруг учебного центра сам по себе был «инструментом продуктивного мышления».

Получается, что эта техника, как и другие, была разработана без тех научных знаний, которые были получены последние двадцать пять лет.

Новые знания позволяют понять как работает старая техника.

Но не приводят к новым технологиям деятельности?

Скоро узнаем :)

Интересно, когда появятся новые технологии в этой сфере — и появятся ли с учётом развития LLM?

Книги доктора Курпатова продаются хорошо, но методы мышления, которые он предлагает на своих курсах, пока не выглядят как продукт такого же уровня, что и «Шесть шляп мышления».

➡️ Интересно, почему?

Не удаётся так ярко «упаковать продукт» или подобный продукт теперь просто не нужен?

Может, такой продукт получится у Максима Дорофеева?

Его «джедайские техники» выстрелили очень круто, на мой взгляд, как системный подход к повышению продуктивности.

Техники критического мышления, которые он развивает и практикует на своих курсах, смогут оказаться настолько же популярны и практичны?

А как вы думаете?

В смысле, какие техники применяете? (Кроме написания промптов для LLM, конечно.)

#размышления

Интересно или скучно?

Я обнаружил, что уже две недели не делаю постов в своём Telegram-канале и, значит, в других социальных сетях.

Сначала было некогда.

Потом вдруг стало неинтересно.

Если мне неинтересно писать, наверное, другим будет неинтересно читать.

Хорошая отмазка!

Вопрос: почему вдруг стало неинтересно?

Потому что нет интересных тем?

Да нет.

Очень много интересных вещей происходит.

Одновременно идёт несколько очень интересных проектов. На разных стадиях: где-то пресейл, где-то уже завершаем.

Но при этом не вижу возможности об этом писать.
По каким-то темам действует строгий NDA.

А по другим вопросам кажется, что, если я буду подробно анализировать рабочие ситуации, которые мне интересны, то могу кого-нибудь обидеть.

Откуда такой страх?

Очевидно, это не очень нормально.

Надо разобраться.

Но уже есть первая мысль!

Кажется, в детстве интерес заканчивался примерно так же.

Это нельзя, то не трогай, туда не ходи!

И всё: ребёнок сидит и ноет, что ему скучно.
Кажется, что нормальное состояние ребёнка — непрерывно удовлетворяя свой интерес, что-то делать, куда-то идти, что-то разбирать, открывать, куда-то лезть.

Когда силы заканчиваются, ребёнок идёт спать. Пока силы есть — непрерывное броуновское движение.

Когда слишком много «нельзя» — скука.

Все запреты — изначально извне.

Туда же направлено «мне скучно» — «развлекайте меня».

➡️ Что логично: вы же сами запретили мне делать то, что интересно мне, — теперь попробуйте предложить что-то, что меня развлечёт.

Кстати, открою секрет: у вас, конечно, не получится. Я же на вас обижен: вы мне ничего не разрешаете.

Поэтому — никаких шансов. У вас — меня развлечь. У меня — преодолеть скуку и уныние.

Вот такой поведенческий паттерн.

➡️ Знакомо?

Так что тогда с мотивацией? Что с субъектностью?

Сейчас буду брюзжать.
Немножко, как говорит мой внук, — «чуть-чуть».

Кажется, вот такие обиженные дети потом приходят на работу, и им скучно.

Кто-то должен их развлечь.
И в дело вступает HR во всех своих проявлениях.

В крупных компаниях, у которых есть деньги, будут развлекать, опекать, удовлетворять разнообразные потребности — поддерживать иллюзию «вам все должны».
Интересно, это прямо в политике в области HR сформулировано: мы поддерживаем сотрудников в инфантильном состоянии?

Или это делается на уровне базовых представлений, которые при этом никак не осмыслены?

Мне больше нравятся компании, в которых всё честно: ты работаешь как надо, мы тебе платим как должны.

Ты взрослый и принимаешь все риски своей работы — в полный рост.

Кстати, чтобы снизить вероятность этих рисков, нужно беспокоиться и на этой энергии проверять качество того, что делаешь, действовать по стандартам, продумывать последствия, «подстилать соломку», проверять всё самому, и не по одному разу, и для разных сценариев развития.

А кто, кроме тебя?

Как мне объяснил однажды мой сын: если тебе больше двадцати и у тебя есть сын, то Дед Мороз — это ты. Другого не будет.

Кстати, что интересно, в таком состоянии совсем не скучно. Столько всего интересного — только уворачивайся, чтобы не зашибло!

Так как насчёт интереса?

Вам интересно или скучно?

Если скучно, не пора ли посмотреть на список «нельзя», который пришел извне, зашит внутри и давно не актуален, вероятно?

Может что-то из этого «нельзя» все же можно? И жизнь (и работа) опять станет интересной?

Интересно попробовать.

#размышления

Замысел и реальность

Помните, я размещал фотографию фундамента?
Поскольку других фотографий не было, можно было подумать, что на этом затея и закончилась 😊

Кстати, так часто бывает с разными полезными и конструктивными инициативами в жизни. Я, например, начинал писать книгу пять раз.
А вы всегда достраиваете то, что спроектировали?

Но дом — это другое!
Мы продолжаем. И, что характерно, всё идёт по плану, укладывается в бюджет и движется строго по графику.

Удивительное чувство — ходить по будущим комнатам своего дома. По тем самым комнатам, которые ещё недавно существовали только как планировка: сначала как картинка на экране, потом как проект.

Ещё более удивительное чувство – решение, замысел обретает реальность.

И это изменяет что-то в представлении о себе, о мире и о себе в этом мире.
Теперь буду с этим жить. И жизнь моя – не будет прежней 😊

А смысл?

У вас есть профессиональные деформации?

У меня есть.

Каждый раз, когда я вижу, как люди сталкиваются на работе с чем-то новым — новой задачей, новыми требованиями руководства, необходимостью работать не так, как привыкли, — я вижу в их глазах немой вопрос:

«А смысл?»

Может, такого вопроса у них и нет. Может, не надо искать ответ на этот вопрос.
Но тогда они «назначат» такой смысл, какой у них получится.

И, вероятно, вам как руководителю не всегда понравится тот смысл, который ваши сотрудники могут придать вашим новым требованиям.

Типа:

«Что за фигню он предложил — наверное, вчера прочитал где-то, а нам теперь мучиться».

Впрочем, это хороший вариант.
Плохой вариант:

«Что за фигню он предложил — опять хочет выслужиться перед начальством за наш счёт».

Возможно, если вы прислушаетесь к тому, что сотрудники думают, — вы и не такое услышите.

Поэтому я призываю всех знакомых руководителей брать на себя ответственность за «обеспечение рабочими смыслами» своей команды.

А кто другой будет делать эту работу за вас?

Получается так:

Изменяете привычный рабочий процесс — конечно, для повышения операционной эффективности — так объясните людям, что происходит, зачем, что теперь они должны делать по-новому и к какому результату это должно их привести.

Мой чек-лист для создания смысла выглядит примерно так.

Посмотрите на ситуацию глазами сотрудников и найдите для них ответы на следующие вопросы:

1️⃣ Что происходит?
2️⃣ Почему это важно (ценно) для компании?
3️⃣ Что это значит для нас?
4️⃣ Что по этому поводу надо делать?
5️⃣ К какому результату это должно нас привести?
Если вы сумеете найти конструктивные ответы на эти вопросы — у вас появится ваша персональная лидерская позиция и повод поговорить с людьми.

В диалоге вы получите те самые вопросы – ответы на которые помогут уточнить и настроить ваше лидерское видение с учетом того, что беспокоит людей.

А если не смогли?

Тогда надо идти к тем людям, которые стали инициаторами изменений, и искать вместе.

Мне кажется, что если видеть работу своего подразделения и своей компании в целом на стратегическом уровне, то смыслы, как правило, можно найти.

Есть ещё вариант: возможно вы стали жертвой «сопротивления изменениям» и потеряли способность рационально мыслить — но тогда вам или к терапевту, или к специалисту по управлению организационными изменениями.
То есть ко мне, как вы поняли, конечно?

Так как насчёт смыслов?

Вы знаете, какой смысл придают ваши люди текущей рабочей ситуации?
Вас это устраивает?
Потому что работают они, вероятно, как в соответствии с этим самым смыслом.

#управление_изменениями
#лидерство

Знания и пиджаки

Собираюсь утром, выбираю, какой пиджак надеть, и вдруг приходит мысль: мои пиджаки — как мои знания.

Их больше, чем мне нужно.
Нужны один-два, которые носишь в этом сезоне.

А другие?

Что-то надеваешь раза два за сезон. Что-то висит на вешалке годами.

И это не то чтобы негодная вещь. Вещь классная. Просто жизнь складывается так, что именно её некуда надеть.
Жизнь длинная — накопилось столько всего.

Со знаниями примерно так же.

Какими-то пользуешься постоянно.
Какие-то годами висят в шкафу.

И уже не очень понятно: это вообще профессиональные знания или как?

Например, мои познания в области психологии — это профессиональные знания?

Я считаю, что нет. Но клиенты регулярно обращаются к этим моим знаниям и делают это продуктивно. Значит, всё-таки профессиональные?

А знания в области планирования народного хозяйства, полученные в советском институте?

Кажется, это теперь вообще неактуально. Но начинаешь выстраивать практику планирования в весьма современной компании — и обнаруживаешь те же принципы.

(А есть ли другие?)

Диалоги Сократа, так элегантно представленные Платоном, — это работает сегодня?

Да! И иногда так точно отзывается в рабочих ситуациях, что лучше не скажешь.

Со знаниями как с пиджаками: столько всего висит в шкафу, а по конкретному случаю опять нечего надеть.

И всё время хочется прикупить еще один пиджак закопаться ещё в одну область знаний.

Разобраться и попробовать.

А потом думаешь: блин, зачем тебе ещё и это? Ты же и то, что уже висит на вешалке, годами не используешь.

➡️ Зачем ещё?

Но тут метафора с пиджаками перестаёт работать.
Знания можно структурировать и пересобирать вокруг новых задач — в совершенно неожиданные, но работающие комбинации.

Можно добавлять новые элементы, встраивая их в уже существующие системы.

И, возможно, то, что годами висело в шкафу без дела, на самом деле всё это время создавало фундамент для нового решения.
И вот это вдохновляет.

А у вас есть знания, которыми вы годами не пользуетесь, но почему-то всё равно не считаете их лишними?

#размышления

Технология или героизм?

Хочу «додумать» ещё одну мысль, возникшую в той ситуации, что я описал в предыдущем посте.

Смотрите: когда хорошо понимаешь как будешь делать задачу, которая прилетела от руководства (или заказчика) – уровень стресса обычно не большой.

Когда непонятно как получить необходимый результат – вот тут появляется стресс.

Конечно, есть и другие причины стресса на работе, но я предлагаю на эту посмотреть.

➡️ Вопрос: как задача становится непонятной?

В кейсе из прошлого поста, непонятной задачу делает сам исполнитель.

Он так стремится предвосхитить все ожидания заказчика, так хочет продемонстрировать «профессионализм», держит большую дистанцию во время разговора с заказчиком, что размывает рамки задачи, не проясняет критерии приемлемости результата, скорее строит иллюзии чем фундамент.

Потом, естественно, не понимает что делать.

Я такой феномен много раз наблюдал.

Иногда начинаешь смотреть на исполнителей через такую рамку: есть те, кто действует «технологично» - и получает ожидаемый результат ожидаемым образом.

И есть те, кто действуют «не знаю как, но выложусь по полной».

Вот эти вторые – как раз очень выкалываются, но стабильный результат не дают. Но могут иногда «выдать» что-то выдающиеся. А иногда – сорвут все сроки и сделают в последний момент «на отвали».

И вот эти вторые как раз – в жутком стрессе живут.
А ещё и мне как руководителю создают стресс – никогда не знаешь, что от них ожидать.

Кстати такой «героизм» иногда предъявляется как аргумент для премирования, хотя по большому счету – такой героизм нам не нужен.

Когда вместе с ними в «режиме коучинга» собираешь «технологию» их работы: последовательность понятных операций, обнаруживаешь, что: вначале «человека отпускает», потому что стало понятно как обеспечить результат.

Но потом включается сильное сопротивление, которое выражается в десятке причин «почему так делать не стоит именно в это раз».

Такое ощущение, что у таких людей есть установки - паттерны восприятия и поведения – которые не позволяют «просто работу работать», но превращают любую новую задачу в героизм, а работу в целом – в постоянный стресс.

Тогда начинаешь думать – то ли человеку нужен стресс на работе (на который он все время жалуется и предъявляет окружающим) и он так усложняет себе рабочий процесс, чтобы получить нужную дозу стресса.

То ли человек в принципе избегает «ясности и понятности» - и получает стресс как нежелательное последствие.

А может – предлагаемая технология не подходит человеку по каким-то личным и часто не совсем очевидным соображениям и нужно поискать такой подход, который будет подойдет.

В общем если человек выбирает самостоятельное создание стресса на ровном месте – с этим – как в анекдоте – к терапевту.

А вот есть задача привнести порядок в свою работу – прояснить, что именно от вас ждут и как именно вы это делаете – это ко мне – проектировать управленческие практики.

А как вы организуете свою работу – по технологии или по вдохновению?

И что у вас со стрессом в результате?

#размышления

Стрессовая работа? Или просто вы не так сидите на стуле?

Стресс на работе — это точно то, что создаёт работа, или то, что сам создаёшь себе там, где это вообще не обязательно?

У меня перед глазами две картинки.

Бизнес-тренер говорит с заказчиком. Очень старается. Отвечает слишком быстро. Сидит неудобно — на краю стула, наклонившись к собеседнику; поза неустойчивая. Голова наклонена, спина немного сутулится. Дыхание поверхностное, быстрое.
Это что?
Человек демонстрирует всей своей «невербаликой»: «Я очень заинтересован, я очень вовлечён в ваш проект (возможно, больше, чем вы?), я всё сделаю, что надо (и что не надо?), я буду очень стараться — выберите меня».
Это понятно.

Но это то, что вгоняет человека в стресс!

Этот проект действительно так важен? Не уверен. Кажется, это просто привычка, привычный паттерн поведения. Типа: я профессионал и выкладываюсь по полной в каждом проекте.

Как эта манера поведения повлияет на получение заказа?
Не уверен, что хорошо. Зависит от корпоративной культуры. Где-то действительно принято «демонстрировать вовлечённость». Где-то это будет восприниматься как признак неуверенности, слабости, недостаточного «класса», и тогда вердикт будет скорее: «Недостоин».

А как такая манера поведения повлияет на уровень кортизола?
Я думаю, что повысит. Я не нейробиолог, но, исходя из того, что читал и наблюдал, «психика» воспринимает такие «телесные сигналы» как безусловные указатели на стрессовую ситуацию.
А мозг на фоне повышенного кортизола придумает объяснение, что угрожает человеку в этой ситуации. И круг замкнется.

Кстати так формируется еще и отношение к проекту.
Если этот заказ «выгорит», весь проект будет идти «под соусом кортизола».
В результате – накапливается усталость от постоянного излишнего напряжение и - выгорание от стресса.

Но был ли этот стресс обязательным?

Вторая картинка:
Ситуация «сотрудник — руководитель». Единственная разница — сотрудник ничего не продаёт. Но демонстрирует «вовлечённость» примерно так же.

Но здесь, возможно, дополнительно работает когнитивное искажение: «эффект статуса» (status bias). Автоматическое приписывание человеку с высоким статусом выдающихся личных качеств — и, как результат, «коммуникация снизу вверх».
Насколько я вижу - здесь тот же результат: стресс.

При этом - если человека спросить: «У тебя всё сложно в этой ситуации?» — посмотрит с удивлением: «Нет, нормально всё». Но его «психика» воспринимает рабочую ситуацию как стрессовую — просто потому, что такое дыхание, неустойчивая поза, сутулая спина.

Вопрос: если нормально дышать и комфортно сидеть, работа сразу станет не такой стрессовой?
Я думаю, что да.
Проверял на себе. Проверяли вместе с клиентами в коучинге.

А вы🤎
Можете попробовать сами.

Проведите эксперимент, понаблюдайте:
Если сесть устойчиво и удобно, выпрямиться и спокойно дышать — изменится ли само переживание рабочей ситуации?

Кстати, возможно, кто-то из друзей или коллег страдает от стресса совершенно напрасно – возможно, стоит переслать ему это текст и вместе поэкспериментировать.

#размышления

Почему дома мы можем меньше?

Вы часто выходите из зоны комфорта🤎

Конечно, вы ответите: «Дайте туда хотя бы заглянуть, гады!»

Интересно, что в обычном состоянии то, что вызывает психологический дискомфорт, обычно связано с теми вещами, которые не делаешь регулярно, которые хочется отложить, и находится где-то очень близко.

Границы зоны комфорта находятся где-то рядом.

Когда ситуация меняется — например, отправляешься в командировку, или укладываешь себя в больницу на плановую операцию, или едешь к родителям на несколько дней, — оказываешься в существенно более дискомфортной ситуации, чем обычно.

🤎И границы дискомфорта отодвигаются.

🤎И границы приемлемости расширяются.

То, что дома требовало специальных усилий, в непривычных обстоятельствах делаешь не испытывая никаких затруднений.

Когда «вылетаешь» за рамки привычного комфорта ещё дальше — болезнь или смерть близких, например, — обнаруживаешь, что список вещей, которые ты делаешь свободно, без прокрастинации и поиска особых ресурсов, расширяется ещё больше.

Получается: чем дальше выбираешься из «зоны комфорта», тем больше можешь.

Меньше всего можешь, находясь в привычном ритме повседневности.

Здесь любая мелочь — автобус не по расписанию, не удалось лечь спать вовремя, чтобы хорошо выспаться и вовремя встать, — представляется важной и вышибает из состояния равновесия.

В отпуске не спишь всю ночь, куда-то едешь, идёшь, что-то ищешь — без сна, еды и определённости, — и это норм.

Кажется, что больше всего можешь в состоянии отчаяния, когда угрозы реальны и приходится действительно бороться за жизнь.

Иногда думаешь: как хорошо было бы обрести этакое «могущество», оставаясь дома, не отправляясь в опасное путешествие!

Но не прокатит.
Так не работает.

Феномен ухода из дома — это про это?

Для меня книга Толкина «Хоббит, или Туда и обратно» как раз про то, как меняется тот, кто уходит из дома в неизвестность.

Рассказ о том, что обретаешь, когда оставляешь всё то, что обеспечивало комфорт, безопасность и предсказуемость.

Иногда нужно пройти несколько часов куда глаза глядят, уехать в другой город, забраться в незнакомый район, чтобы, «вынув себя из привычного контекста», обнаружить то, вокруг чего держится всё, — собственный стержень, то, на что всегда можешь опереться.

А шелуха комфорта спадает и не мешает ясно видеть, что важно, а что нет.

А потом возвращаешься и… теряешь и эту уверенность, и эту ясность.

И что с этим делать?

А у вас не так?

#размышления

Уязвимость

Чтобы сделать что-то вместе, должно быть доверие. Недоверие — первый из пяти пороков команды, если верить Патрику Ленсиони.

Но вопрос: насколько это естественно — доверять другим в рабочем коллективе, в команде?
Это вообще нормально — снимать часть собственных психологических защит? Становиться уязвимым?

Если открываешься — могут обмануть, могут «задеть», ранить.

Пока ты не доверяешь другим, говоришь официально, держишь дистанцию, держишь свои личные границы закрытыми — шансов «получить» гораздо меньше.
Правда, существенно меньше и шансов сделать что-то стоящее вместе.

Получается, среди других рисков, которые принимаешь, когда намерен добиться с командой амбициозных целей, — риск уязвимости, связанный с доверием, с открытостью.

Но смотрите: доверие не возникает само по себе!
Доверие в команде — результат опыта взаимодействия: я доверился, и меня не подвели.

На мой взгляд, на практике всё начинается с решения — открыться, принять риск, или остаться в психологически комфортном пространстве.

Можно ли создать доверие в команде, не становясь уязвимым?

➡️ Я думаю, что нет.

Я видел команды, где люди всё правильно делали, не подводили друг друга, но держались на дистанции, в формальных ролях и в психологически комфортном пространстве.

Все — интеллигентные люди, все улыбаются, но все в «футляре». Каждый выберет промолчать, чтобы не обидеть окружающих, даже если видит ошибку, необоснованное суждение, опасные последствия.

И доверия нет — несмотря на благоприятный опыт сотрудничества. И решения получаются так себе.

Парадоксально, но в таких командах – нет и ощущения безопасности. Кажется, у каждого камень за пазухой и фига в кармане.

Моя работа часто (не всегда!) — создавать атмосферу доверия в команде.
Это первый шаг для сложной работы по совместному принятию решений.

Всё по Патрику Ленсиони: нет доверия — нет критического и реального обсуждения — решения получаются слабыми, неясными. Люди за такими решениями не пойдут. Поэтому сначала — доверие!

Так вот, я привычно призываю людей, собравшихся на сессию, открыться, доверять, стать уязвимыми. И открываюсь сам, потому что слова в групповых процессах работают слабо — работают дела, личный пример.

Сейчас подумал: я зову людей выйти из психологически комфортного пространства. Но ведь кому-то из них может быть больно. В группе разное происходит. То, что не заметит один, другого может серьёзно «ранить». Психологически, конечно.

Какое моральное право я имею призывать людей открываться — становиться уязвимыми?
Это непростой вопрос!
Как я на него отвечаю?

Но я же предлагаю им сделать их выбор. Я объясняю как выгоды такой позиции — так мы действительно сможем сделать что-то великое, — так и риски: да, может быть больно, это бывает.

Поэтому каждый сам принимает решение, как взрослый и ответственный человек.

И я защищаю тех, кто открылся, от возможных атак — это моя ответственность.

Бывает неприятно услышать критичный разбор своего предложения. Бывает очень неприятно обнаружить, что не продумал раньше что-то существенное, не увидел очевидных последствий. В конечном счёте, это всё кричит тебе: «Ты не такой умный и профессиональный, как привык думать».

И это очень неприятно.

Но это нормальная боль.

Взрослые зрелые люди отличаются тем, что принимают эту боль и не начинают оправдываться и рационализировать: «Я всё объясню, вы неправильно поняли, просто у меня живот болел…»

Неприятно также услышать пренебрежительную оценку в свой адрес.
А вот эту боль я не считаю нормальной.

Моя работа как ведущего сессии — такие атаки не допускать.

Поэтому я думаю, что имею право призывать к доверию и открытости. Хотя обеспечить полную защиту не могу.

А вы выбираете психологический комфорт и дистанцируетесь?
Или выбираете уязвимость и строите отношения доверия?

#размышления
#лидерство
#стратегические_сессии

А вы стали бы учить руководителей среднего звена идеям Майкла Портера?

Я вот думаю - чему надо учить руководителей среднего звена, если мы говорим о стратегии?

➡️ Зачем это делать — мы обсудили в предыдущем сообщении.

У меня есть весьма неоднозначное мнение: я уверен, что даже тем руководителям, которые никак не влияют на стратегический выбор компании, полезно понимать логику достижения конкурентных преимуществ, предлагаемую Майклом Портером.

Многие мне скажут (и говорили уже) – это лишняя теория для людей, которые должны заниматься операционкой.

📌 Давайте подумаем вместе.

Например, фреймворк, включающий три базовые конкурентные стратегии — лидерство по издержкам, дифференциацию, фокус (который можно еще разделить: фокус на издержках и фокус на дифференциации.), — очень полезно понимать для того, чтобы понимать, почему компания иногда готова нести дополнительные издержки и при этом рассчитывает на дополнительную маржу благодаря дифференциации, а другие компании жёстко контролируют расходы, даже в ущерб удовлетворённости клиентов.

И неважно, что в сегодняшней реальности многие находят способы экономить и одновременно дифференцироваться.

Классический взгляд, конечно, требует ясного выбора.

Но – мы то знаем что важне отдавать себе отчет – за счет чего компания собирается выигрывать, а реализовывать чистую стратегию или хитроумный микс – это уже искусство и риски стратегов.

Понимание базовых стратегий позволяет сознательно искать подобные решения в зоне своей ответственности.

Отличная тренировка для мозгов, на мой взгляд, — подобная «комбинаторика».

Тем более модель «Пять сил конкуренции» позволяет понять источники переговорной силы и то, почему, например, нас так отжимает потребитель, если конкурентов много, а источников для устойчивой дифференциации на нашем рынке нет.

Мне всегда казалось, что думать, используя эти фреймворки, очень полезно для развития системного мышления.

А ещё это позволяет понимать стратегию своей компании и быть способным объяснить её своему коллективу.

И отсюда совсем один шаг до того, чтобы, занимаясь операционкой в своей части «цепочки создания ценности», задумываться о влиянии своих показателей работы на реализацию стратегии компании, а там — и о стратегических инициативах.

И не будет стараться повышать удовлетворенность клиентов повышая затраты – если компания реализует стратегию ценового лидерства.

Я верю, что стоит тренировать руководителей подразделений думать, используя эти инструменты, даже если они никогда не будут применять их для определения стратегии компании.

Менеджмент среднего звена, умеющий системно думать, а еще и понимающий, за счёт чего его компания намерена преуспеть, очень важен для успеха, я думаю.

А вы стали бы учить своих руководителей среднего звена идеям Майкла Портера?
А вам они помогают в работе?

#стратегия

Зачем учить стратегии тех, кто находится на уровнях -3 и -4 от CEO?

Практический вопрос: зачем и чему учить руководителей среднего звена, если мы говорим о стратегическом управлении?

Здесь я обычно сразу сталкиваюсь с возражением:

Учить не надо совсем, потому что руководители среднего звена не занимаются стратегией.
Ага.😎
Если честно, то и руководители высшего звена крайне редко занимаются тем, что называется разработкой стратегии. Во всяком случае, так, как этому учат в школах бизнеса.

Но давайте подумаем вместе.

Если мы хотим, чтобы руководители на всех уровнях были способны участвовать в реализации стратегии компании, важно, чтобы они её понимали.

Так?

А значит, важно, чтобы они понимали, на каком языке и в каком интеллектуальном фрейме эта стратегия сформулирована. Грубо говоря, от чего отказались, когда выбрали именно эту стратегию.

Чтобы это понимать, нужно иметь определённые представления о стратегическом менеджменте.

А чего вообще мы хотим от руководителей среднего звена?
И в чём часто их упрекаем?

Мы хотим, чтобы они организовывали работу на своём участке и поддерживали необходимый уровень эффективности операционной деятельности. Ну то есть обеспечивали не только выполнение поставленных задач, но и заданный уровень производительности, качества, а затраты удерживали на уровне, заданном в бюджете (а лучше давали экономию!).

Это раз.

А вот два:

Мы хотим ещё, чтобы они могли видеть свою работу в более широком контексте всей организации в целом и в контексте стратегических целей. Каков вклад моего подразделения в достижение стратегических целей компании?

Для этого эту стратегию нужно не просто понимать, но ещё уметь приложить к своей собственной работе, уметь принимать решения на своём уровне, имея в виду стратегию верхнего уровня.

А ещё — вы уверены, что руководители среднего звена не принимают решений, которые носят стратегический характер?

Ну, в смысле, что эти решения носят долгосрочный характер и не позволяют «перепрыгнуть на другие рельсы, если уж мы встали на эти».
По сути, все эти решения определяют: во вкладывать ограниченные ресурсы, а от чего отказаться.

Например:

🤎 Какие компетенции развивать в своём подразделении?
🤎 Какие знания и технологии развивать? (А на что не тратить время, силы и деньги?)
🤎 Какой технологический стек выбрать для изучения и применения?
🤎 Какие технические решения закладывать в новые продукты?
🤎 На каких вопросах стоит фокусировать своё внимание и внимание команды, а на что не стоит тратить время и силы?
🤎 В какие инициативы, спускаемые сверху, важно вложиться по-настоящему, а где применить правило трёх гвоздей?

Я имею в виду, конечно, такой организационный контекст, когда специально обученные люди, отвечающие за развитие, запускают гораздо больше инициатив, чем нормальные люди на местах способны выполнить.

Конечно, это не относится к нашей организации, это где-то там, но мы все читали об этом в РБК. 😎

Вот вам резюме этого короткого размышления: зачем учить стратегии руководителей уровней -3 и -4?

1️⃣ Перед руководителем среднего звена стоит целый ряд вопросов, которые носят вполне стратегический характер. Значит, ему нужны инструменты для принятия стратегических решений на своём уровне.

2️⃣ А ещё он должен участвовать в реализации стратегии компании, а значит, должен её понимать и уметь применять на своём уровне.

3️⃣ А ещё от него ожидают, что он будет доносить стратегию компании до своего коллектива.
И, кстати, как правило, ему самому никаких внятных объяснений не дают - придумай сам как ни будь, нам некогда!

Поэтому нужно разбираться в стратегии хотя бы для того, чтобы своим людям объяснить, почему компания ведёт себя на рынке так, как она себя ведёт, почему принимаются такие решения.

Часто бывает достаточно сложно объяснить своей команде решения, которые принимает высший менеджмент: есть ли в этом какой-то практический смысл? И не глупость ли это, как иногда кажется?

В общем, зачем учить — понятно.

В вопросе о том, чему учить, я воспользуюсь рецептом Скарлетт О’Хары: «Я подумаю об этом завтра».

А сегодня — традиционный вопрос, которым я часто завершаю свои посты, чтобы инициировать очень полезный мыслительный процесс у тех, кто читает:

А ваши руководители среднего звена понимают глубокий смысл стратегических решений, принимаемых высшим руководством?

А вы сами понимаете?

#стратегические_сессии
#лидерство

До сессии или после?

Еду в другой город работать. Организм перестраивается в боевое состояние. Перспектива выйти и начать говорить с тремя десятками человек, организовывать их работу, брать на себя ответственность за все решения по организации процесса сессии — меняет восприятие, самочувствие, самовосприятие.

Смотришь на себя со стороны и удивляешься: это всё ещё я? В этом состоянии подписаться под сложный проект или записаться к врачу, визит к которому долго прокрастинировал, — как-то естественно легко. А что, может быть по-другому? (Или неестественно легко 😊)

Возвращаешься домой — дело сделано, стресс позади, организм перестраивается в режим восстановления. В этом состоянии почему-то нет сил сделать зарядку утром. Запланированный визит к врачу воспринимается как совершенно непереносимый дискомфорт. Всё то, что пару дней назад — перед началом сессии — казалось совершенно естественным и лёгким, теперь воспринимается так: «Зачем так мучиться?»
Собственные представления о собственных возможностях меняются катастрофически.

➡️ Очень любопытно.

Самое интересное — это то, насколько мозг прячет этот феномен.
Через пару дней невозможно с такой беспощадной ясностью и очевидностью увидеть разницу. Хорошо, что есть привычка делать дневниковые записи «на ходу».

Удивительно: обычное восприятие всегда такое самоочевидное, не вызывающее даже тени сомнения.

Если, конечно, забыть, что обстоятельства — ты едешь вести сессию или едешь обратно — настолько меняют восприятие. :)

#размышления

Когда поток идей — пустая руда ✏️

Идёт совещание. Ищем решение. Генерим идеи. Активно, интеллектуально, дерзко, амбициозно. Поток идей.

Прекрасно.

Но на выходе нечего взять. Вообще-то, в процессе уже чувствовалось, что идёт порожняк, пустая руда.

Почему было такое чувство?

Потому что слишком легко идёт. Вероятно, «порожняк». Пустая руда.

Почему так вышло?

Такое чувство, будто интеллектуальный процесс ничем не сдерживается, ничем не направлен и потому — «пустой».

На следующей встрече задаём жёсткие рамки:

рассматриваем то, что можно реализовать в ближайшие три месяца, не привлекая внешнее финансирование, но, возможно, привлекая внешнюю экспертизу для старта.

Обсуждение — совершенно другое. Рамки задали напряжение, конфликт. Идеи пошли совсем другого порядка — более конкретные, изобретательные, небанальные.

Да, поток идей не такой лёгкий, но глаза участников горят ярче, появляется настоящий драйв — который рождается из напряжения.

На выходе несколько идей, которые вполне можно отработать.

Свободное генерирование идей оказалось менее продуктивным, чем обсуждение, ограниченное жёсткими условиями.

Всегда знал, но всегда полезно подтвердить себе же на практике: думать обо всём сразу вообще невозможно.

Особенно группе людей. Чтобы мысль начала работать, ей нужно во что-то упираться.

Совместный мыслительный процесс — это такая штука, которая требует очень чётких рамок, определённой дисциплины. Кстати, и личное размышление тоже.

Особенно если группа людей думает вместе. В этом случае рамки должны быть очень ясными.

➡️ А как вы задаёте рамки обсуждения на своих совещаниях?

Бывало, что ограничения не мешали, а заставляли по-настоящему думать?

#размышления

Я думаю в ответ

На днях потенциальный заказчик задал мне вполне ожидаемый для этой встречи вопрос:

— Что вы сейчас видите наиболее актуального и интересного в области стратегии?

И я обнаружил, что мне трудно ответить.

Не потому, что я ничего не знаю о стратегии. Я слишком много об этом знаю. Хотя, возможно, не всё помню 😊

Но мы ещё недостаточно поговорили. Я ещё не услышал собеседника: что волнует именно его, о чём он спрашивает на самом деле, на каком языке говорит, что ценит, чем пренебрегает.
Без этого мне трудно формулировать свою точку зрения.

Мне всегда казалось, что по-настоящему сильный профессионал должен иметь готовую позицию по любому вопросу.

➡️ Его спрашивают — и он уверенно говорит.

«Динамическое планирование и проверка гипотез. Глубокая интеграция ИИ-агентов в рабочие процессы и проверка их результатов. Построение широких партнерских сетей и альянсов вместо одиночной борьбы на рынке».

Так бы сказал Филипп Гузенюк, которого я чрезвычайно уважаю.

Но я так не умею.

Мне нужно сначала услышать другого человека. И только после этого у меня появляется собственная мысль.

Иногда я начинаю сомневаться: может быть, это потому, что своей позиции у меня нет?

Но, кажется, дело в другом.

Позиций у меня слишком много. И мне каждый раз нужно понять, какая из них сейчас действительно отвечает на вопрос человека.

Я вообще, похоже, «думаю в ответ».

Наверное, поэтому мне легко на тренинге или стратегической сессии. Там есть люди. Я слышу их, вижу реакцию, могу сформулировать мысль, посмотреть, что с ней произошло, уточнить, усилить или отступить.

Моя мысль калибруется в контакте.

И, возможно, поэтому мне трудно сформулировать универсальный продукт, написать общую статью или придумать книгу «обо всём важном». Там нет человека напротив. Некому отвечать.

Я всегда считал это недостатком. Теперь думаю: может быть, это просто мой способ профессиональной работы?

Я не столько приношу людям готовые ответы, сколько помогаю им найти ответ на тот вопрос, который действительно перед ними стоит.

А для этого я сначала должен погрузиться в их реальность.

Часто — помочь сформулировать вопрос внутри этой реальности. А потом — найти в ней же ответ.

Бывает ли вообще универсальный ответ — вне реальности, в которой находится собеседник?

Наверное, надо принять, что это мой способ думать.

И мой способ быть рядом с другими людьми. Может быть, даже моё профессиональное предназначение.

Отвечать. Быть рядом. Входить в интеллектуальную и эмоциональную реальность собеседника — и при этом сохранять собственную позицию.

По-моему, достойное призвание? Годится? 😊

А у вас мысль возникает до разговора — или уже в ответ на другого человека?

#размышления

📚Из архива.

В пятницу мы говорили о доверии.

О том, что доверие к руководителю складывается не из красивых слов и личного обаяния, а из ежедневных управленческих решений.

Сегодня хочется сделать следующий шаг.

➡️ Доверие — это еще не команда.

Чтобы люди действительно начали действовать как команда, им нужно видеть не только свою часть работы.

Понимать общую задачу.

Знать, для кого и зачем они ее решают. И иметь возможность влиять на то, как она будет решаться.

И здесь у руководителя появляется важная задача: не просто ставить людям задачи, а включать их в общую реальность.

Потому что очень легко потерять мотивацию, когда ты видишь только свой маленький кусок работы и не понимаешь, что происходит с целым.

Сегодня предлагаю вернуться к трем публикациям из архива.

🤎 Что должен сделать руководитель, чтобы не потерять команду в период перемен https://t.me/krivulin_change_management/80

Что происходит с командой, когда привычная система работы меняется? И что в этот момент зависит от руководителя?

🤎 Бить или не бить? Как руководить командой https://t.me/krivulin_change_management/47

О том, как руководитель выбирает способ взаимодействия с командой — и почему привычные управленческие реакции не всегда дают тот результат, которого мы хотим.

🤎 Когда мотивация команды утекает сквозь пальцы: как пересмотреть практики управления https://t.me/krivulin_change_management/21

Иногда дело не в том, что люди «немотивированы».

Возможно, мы просто устроили их работу так, что они не видят целого, не понимают ценности своего продукта и не чувствуют себя участниками общего дела.

Попробуйте посмотреть на эти материалы через один вопрос:

Что я как руководитель делаю для того, чтобы люди видели не только свою часть работы, но и чувствовали себя участниками общего дела?

«Не ждите, что люди будут брать на себя дополнительные обязательства просто потому, что вы представили дополнительные обстоятельства и фронт работ.

Первое, что надо делать: брать дополнительные обязательства «из общего котла» самому.»

#дайджест

Решил — сделал. Правда, до сих пор не понимаю — как.

Надо поработать с Вышкой, — решил я в апреле, когда проходил курс «Бренд эксперта» у Инны Карпухиной.

Зачем мне такое сотрудничество?

Есть сто причин, но главная — нужно пространство для профессионального общения.

А ещё — новые люди, новые задачи, новые заказы, новые инструменты.

Почему с Вышкой?

Потому что это — «высшая лига»! И потому что к Сколково душа не лежит.

Но, конечно, Вышка — это такой суперамбициозный OKR. Даже 70% такой цели — уже отлично. То есть я готов сотрудничать с любым высшим учебным заведением, как вы понимаете!

И вот — это событие уже состоялось.

Я провёл свою часть программы «Лидерство» в Высшей школе бизнеса Вышки. И эта часть была прекрасной 🙂

Для меня это практичное подтверждение: хорошо ставить цели, даже если они кажутся невыполнимыми. (Я вообще не люблю ставить цели — боюсь разочарования. Теперь – задача использовать этот опыт для того, чтобы изменить этот паттерн!)

➡️ И как это было?

Главное - это опыт сотрудничества с двумя выдающимися профессорами — профессором Фолоновичем и профессором Ключарёвым.

Они читали лекции участникам программы перед тем, как в дело вступал я.

Моя задача была — «подхватить» идеи профессоров и приземлить их на практику управления генеральных менеджеров отелей, которые проходили обучение по этой программе.

Думаю, это моё призвание — приземлять теории на практику управления.

Собственно, за этим меня и позвали сюда. Ага. Кажется, меня обычно за этим и приглашают?

А моя работа в этой программе — сделать так, чтобы участники ушли не только с яркими впечатлениями и мощными инсайтами, но и с практичными инструментами и уверенностью в том, что они могут и должны эти инструменты применить в своей работе.

Как вы понимаете, главное в хорошем тренинге — это обязательства, которые берут на себя участники в процессе обучения.

Вот над этим я и работал.

Бонусы!

Первый — удачная возможность послушать эти блестящие лекции. Мне кажется, я читал почти всё, о чём говорили профессора.

Но следить за ходом мысли умного человека — это и тренировка, и изысканное наслаждение для меня.

Думаю, что самое интересное в этом — даже не шоу, которое устраивал каждый профессор, не объём информации и не структурирование опыта, которое происходит на такой лекции.

Хотя это тоже важно!

Самое интересное — сама личность профессора, возможность «приобщиться». Это весьма вдохновляющий опыт.

Второй бонус — общение с командой курса до, во время и после программы.

Элегантные решения, глубокие мысли, широкий взгляд на вопросы лидерства, менеджмента, актуальные проблемы, стоящие перед руководителями высшего звена.

В общем, я думаю, мне повезло!

Третий бонус — заказчик, который в процессе брифования выдал такой мастер-класс по trend watching, что я вторую неделю обдумываю то, что услышал за тридцатиминутный разговор.

В общем — удача!

#размышления

📚 Из архива.

В прошлую пятницу мы говорили о лидерстве.

Сегодня — о том, без чего лидерства не бывает.

Когда руководители обсуждают доверие, разговоробычно быстро сводится к личным качествам: быть открытым, честным, искренним.

Но за годы работы я все больше убеждаюсь: доверие — это не черта характера. Это результат управленческой практики.

Люди начинают доверять руководителю не потому, что он обаятельный или убедительный.

Они доверяют, когда видят последовательность в его решениях. Когда понимают логику его действий.

Когда уверены, что правила одинаковы для всех.

Именно поэтому сегодня предлагаю перечитать три публикации, которые, на мой взгляд, раскрывают доверие с разных сторон.

📍 Лидерство и управленческие практики

https://t.me/krivulin_change_management/110

Почему лидерство проявляется не в ярких поступках, а в ежедневных управленческих решениях.

📍 Доверие и дистанция: баланс в рабочих отношенияхпосле стратегической сессии

https://t.me/krivulin_change_management/183

Можно ли сохранить доверие, не превращая рабочие отношения в дружеские? Этот вопрос кажется простым только на первый взгляд.

📍 Что, если сопротивление изменениям — это ожидание справедливости?

https://t.me/krivulin_change_management/194

Иногда руководитель пытается преодолеть сопротивление, хотя сначала стоило бы ответить надругой вопрос: считают ли сотрудники происходящее справедливым?

 
💭 Вопрос для размышления:

Вспомните руководителя, которому вы действительно доверяли.

Какими ежедневными действиями он заслужил этодоверие?

Вы продаёте то, что работает, или то, что понятно?

Вот подумал, что мне платят не за то, что я делаю. А за то, что я могу объяснить, а заказчик может увидеть.

Но самые важные вещи часто не увидишь.

➡️ Вот смотрите.

Как можно сделать продуктивной работу группы людей — на совещании, на стратегической сессии или на тренинге?

Множество способов.

Программу проектируешь правильную. О правилах договариваешься. (Я этого обычно не делаю — могу объяснить почему.)

Следишь за таймингом, даешь слово, иногда резюмируешь.

Это то, что видно.

➡️ А что работает?

Как это бывает: люди приходят, располагаются и… «надевают роли» — рабочие, социальные — зависит от характера мероприятия.

Здесь я такой. Это безопасно. Но страшно ограничивает.

Восприятие того, что происходит, реакции — они несвободные, они детерминированы ролью.

Мышление тоже детерминировано.

Получается, мы обсуждаем сложные вещи, в которых привычные решения уже не работают. Иначе их не пришлось бы обсуждать на специальной встрече.

Но все участники воспринимают происходящее и думают стереотипно, детерминировано.

🤎Как преодолеть эту запрограммированность?

🤎Выйти за пределы этих границ?

🤎Выйти из роли.

Логично?

Если роли задают модели восприятия, поведения, мышления — надо выйти из привычных ролей.

Но как это сделать?

В принципе, просто.

Когда кто-то — например, модератор, тренер, коуч — вдруг ведет себя не так, как ожидают другие.

Обращается к кому-то с личным вопросом, живо интересуется мнением, начинает рассказывать то, чего от него не ожидают услышать, искренне интересуется тем, что говорят в ответ.

То есть ведет себя спонтанно.

Люди начинают вести себя спонтанно в ответ. И оказываются вне привычной роли.

И обнаруживают новые точки зрения на привычную проблему, новые решения, новые возможности.

Очень просто — но попробуй это объяснить (или продать).

Я подсмотрел этот прием у Леонида Кроля. Потом стал пробовать сам.

Это как велосипед — вдруг обнаружил, что едешь каким-то образом на двух колесах и не падаешь. После этого делаешь это, не задумываясь.

А потом ты делаешь это привычно, даже не отдавая себе в этом отчета. И только когда слышишь в обратной связи в конце: «Как легко было работать», «А мы боялись — всё оказалось довольно просто», «Атмосфера получилась какая-то особенная», — тогда понимаешь: атмосфера не получилась сама по себе.

Это я ее сделал. Это — работа.

Но как объяснить, что это работа? Как объяснить, как ты это сделал, если ты и себе толком объяснить этого не можешь?

Именно в этом суть - самая важная часть работы ведущего обычно вообще не видна заказчику.

Вы пробовали объяснить взрослому человеку, как держать равновесие на велосипеде, используя «теории», «объяснения», рисуя схемы на флипчарте?

Мне кажется, это не работает.

Необходимый эффект достигается только практикой.

Здесь так же.

Самые практичные вещи, которые, собственно, и определяют высокую продуктивность, трудно объяснить и потому трудно продать.

А объясняешь (и продаешь) какие-то очевидные вещи, которые видны, — но их влияние, честно говоря, довольно скромное.

Вот такой парадокс.

А что вы продаете заказчику или начальнику — то, что работает, или то, что можно понятно объяснить?