50% нашей команды – люди, рожденные после 2000 года.
И я, конечно, тоже вижу эти рилсы: не хотят работать, боятся созвонов, пьют капучинку на кокосовом и увольняются после первой негативной обратной связи. Поэтому нафиг с ними работать, нанимайте миллениалов.
Но вообще я все меньше верю в разговоры про «плохое поколение». И проблема, имхо, не в зумерах миллениалах или иксах. А в том, что мы слишком быстро назначаем людей неудобными.
1. Сотрудник не отвечает сразу – «безответственный».
2. Спорит с задачей – «сложный».
3. Не хочет перерабатывать – «не вовлечен».
4. Просит объяснить смысл работы – «капризный».
Это очень удобная картина мира. В ней руководитель всегда прав, команда просто «не такая», а любые сложности можно списать на возраст, характер или поколенческие особенности. Но эта картина разваливается при первом глубоком контакте с человеком.
Потому что за сопротивлением часто стоит непонимание, за молчанием – страх ошибиться. За вопросами – не наглость, а попытка разобраться. А за нежеланием перерабатывать – опыт выгорания или просто здоровые границы.
И вот здесь начинается реальная управленческая работа) Не в том, чтобы закатить глаза и сказать: «Ну что с них взять, зумеры». А в том, чтобы спросить себя: что изменилось? Чего я не вижу в этой коммуникации и процессах?
🩷 🩷 🩷
Потому что хорошие рабочие отношения строятся на способности на минуту выйти из своей правоты. Это не значит, что надо все разрешать, отменять требования и превращать работу в кружок психологической поддержки. Наоборот.
Чем лучше ты понимаешь мотивацию человека, тем точнее можешь с ним договориться: объяснить контекст, обозначить рамки, признать, что задача плохо поставлена. Ну или даже расстаться, если других вариантов нет. Но это уже не реакция из раздражения, а взрослое управление.
Считаю, что ключевая компетенция современного лидера – это диагностика реальности. Важно не просто видеть результат, а понимать глубинные причины происходящего, оценивать, поддаются ли они коррекции, и умело перенаправлять их в нужное русло. Это касается как внутренних процессов команды разработки, так и поведения наших клиентов.
И если научиться слышать это без снобизма, можно собрать не избалованную, а очень сильную команду, где люди не просто «отрабатывают часы», а понимают, зачем они здесь и почему их вклад важен.
P. S. Вне зависимости от возраста команды или сотрудников клиента, рабочее общение должно строиться строго на профессиональной терминологии, без включения разговорных речевых оборотов каких-либо поколений.