Выше упоминала, что вообще хотела вам рассказать свой основной тейк из одной лекции мастера игры ПЧК Александра Бреганова.

Сам видос вот здесь (качество записи не супер студийное, плюс, как я поняла, там были довольно жёсткие ограничения по времени, поэтому ребята немного торопились — но это нам не мешает об эту лекцию подумать).

Что для меня было нового: то, что мы привыкли называть конфликтом (непосредственно срач), на самом деле — не конфликт, а его антагонизация.

Конфликт — это такое устройство системы, при котором некоторые её элементы разнонаправлены. Например (это уже пример от меня), вы считаете, что штрафовать и премировать сотрудников — это лучшая опция для повышения качества работы подразделения. А ваш коллега думает, что цель надо достигать, постоянно дообучая команду навыкам и процессам.

И вот, вы начинаете обсуждать, что вам делать. Вы рассказываете, как круто будет, когда все поймут, как их косяки влияют на зарплату. Ваш коллега с пеной у рта доказывает вам, что проблема в обучении, и сотрудники просто не знают, как выполнять задачи качественно. У вас начинается спор — происходит антагонизация. Это конкретный момент, когда вы входите в конфронтацию.

Устранить момент антагонизации не равно устранить сам конфликт. Вы можете загасить антагонизацию в моменте, при этом не восстановив гармонию в системе, и тогда в следующий раз у вас бабахнет ровно то же самое.

А чтобы устранить конфликт, надо понять его причину, и вот они есть нескольких типов. Может быть конфликт ценностей, методов или, например, информационный.

Информационный конфликт самый лёгкий для решения. Для этого вам нужно организовать фактчекинг для обеих сторон и обменять их недостающей информацией. Тогда у них будет общая картина мира, и они направятся в одну сторону. В нашем примере может быть такое, что вы поделитесь с коллегой результатом последней аттестации, и он поймёт, что информация, из которой он исходил, не является корректной, и все на самом деле аттестацию сдали и процессы знают, просто не делают.

Конфликт ценностей — самый сложный. Потому что ценности — это наша системообразующая конструкция, наш фундамент, и двигать его нам тяжелее всего. Так, в нашем примере может выясниться, что ваш коллега считает штрафы аморальным пережитком совка и принципиально не готов их вводить. В его ценности не вписывается такое неуважение к коллективу.

И неважно, сидите вы за игровым столом D&D или за столом в переговорке красивого модного офиса. Конфликтология будет рассматривать вашу ситуацию по одной и той же структуре.

Если бы я это так структурировала в своей голове раньше, думаю, я бы по-другому посмотрела на многие конфликты, которые видела в рабочих кабинетах, и где-то быстрее бы вырулила на их решение. Потому что где-то я часто билась в фактчекинг, когда надо было калибровать ценности команды. Выглядят, на первый взгляд, эти конфликты очень похоже — двое людей орут друг на друга в переговорке.

А у вас теперь это ценное знание тоже есть. Поэтому в следующий раз, когда вы попадёте в ситуацию антагонизации конфликта (можете теперь так красиво называть любой рабочий срач), вы можете остановиться и подумать, в ту ли дверь вы долбитесь. Правда ли сейчас нужно заниматься фактчекингом, если это вас не спасёт, и конфликт на самом деле происходит из-за разнонаправленных ценностей группы.