Недавно проводила консультацию одной IT-компании. Обсуждали, как сделать так, чтобы попадать в оценку сроков разработки. Сейчас из-за ошибок в оценке компания фактически доплачивает за проекты из своей маржи.

Нагенерили план, видение системы, какие должны быть встречи, процессы оценки и планирования. А потом перешли к самому интересному блоку — внедрению. И здесь есть важный момент, который я хочу оставить в посте.

Лирическое отступление. Для меня тоже когда-то было сюрпризом, что даже позитивные изменения иногда надо пропихивать в команду через «не хочу». Вот прям запихивать ногой, параллельно слушая, какая ты нехорошая и как у них раньше было лучше и понятнее. Но, со временем, я поняла, почему это сопротивление возникает, и стала собирать лучшие практики работы с ним.

Одну интересную мысль я услышала как-то на IT-конференции. Звучит так: раскатывать изменения нужно не просто постепенно, а в определённом направлении.

1. Начинать с тех, кто воспринимает изменения легко и позитивно. Вы потратите не так много сил, чтобы их уговорить, а они потом своими позитивным примером успокоят остальных.

2. Начинать с самого сложного персонажа, который будет сильнее всех негативить и сопротивляться. Но, если вы перетащите его на свою сторону, остальное сопротивление будет досрочно нейтрализовано в связи с отсутствием предводителя.

Выбор стратегии зависит от разных факторов. В первую очередь, я бы обращала внимание на то, сколько у вас есть сил и времени на изменения. Второй вариант сложнее и дольше, но и потенциальных эффект от него больше. И, если «предводитель сопротивления» в команде обладает слишком большим авторитетом, то начинаем точно с него. Я лично пробовала оба подхода — работают.

С клиентом, кстати, сошлись на первом варианте. Найти техлида, с которым будет проще всего обкатать новые процессы, и сформировать с ним «ОПГ». И дальше уже этой ОПГ раскатывать изменения на остальных, чтобы менять не только процесс, а культуру команды.