#рецепт
Что делать если хочется что-то поменять?
Приветствую тебя, дорогой читатель!

Давай немного поговорим о вот какой теме - как вести себя менеджеру, чтобы что-то поменять в рабочих процессах. Ты наверняка задашься вопросом "А зачем как-то себя вести по особенному? Берешь и делаешь, я же менеджер, полномочия мне дали."

Во-первых: полномочия на изменения есть далеко не всегда. Не каждый РП имеет полномочия на управление командой;

Во-вторых: многие работают в крупных организациях, где процессы спущены сверху и вот так просто их не поменяешь.
Так как же вести себя менеджеру, чтобы устранить проблему в процессах? Я бы даже предложил так:

1) Выявить процесс.

Не просто менять что-то абстрактное что не нравится, а конкретно сформулировать что будет объектом усилий и его границы "от сих до сих". Четко сформулировать что идет на вход, а что на выход.

Поздравляю, теперь ты знаешь хотя бы с чем будешь иметь дело и это поможет в пункте 2;

2) Понять потребности.

Буквально. Нужно узнать кого затрагивает процесс из пункта 1 и кто на него может влиять (стейкхолдеров в общем). Вот у них узнаем а каковы их потребности в случае процесса 1. Должно получиться что-то вроде ("Васе нужна оценка задач для личного комфорта, чтобы была определенность");

3) Подтвердить проблему.

Почти наверняка проблему тут видишь только ты. Если ты посмотришь на информацию из пункта 2, то возможно окажется что до этого мало кому есть дело и тебя не поддержат при решении проблемы, потому что ее не видят. Поэтому задайся вопросом "для кого это проблема, а для кого нет?" Также будет полезно непрямыми вопросами уточнить это у стейкхолдеров.

Если в результате информации из пункта 2 и общения окажется что проблема не подтвердилась, то не отчаивайся! У тебя всегда есть инструменты cause-effect диаграмма, FMEA анализ, casual-loop диаграмма, канбан-доска и т.д. За счет этого ты вполне можешь подтвердить что проблема есть и показать это окружающим.

Если же ни общение, ни анализ процесса тебе не помогли, что ж. Залезай на бронивичок и косплей Ленина с "доколе!".

Главное завалидировать с с участниками процесса — есть ли проблема и видят ли они через новое представление.

4) Получить добро на решение проблемы.

Даже если ты показал участникам проблему, они могут просто не признать что ее надо решать и решать именно тебе. Поэтому нужно сперва показать что вы получите от решения проблемы - "вижен лучшей жизни" или бенефиты (если решим проблему А, то станет лучше Б вот на столько). Ну и конечно получи явное добро либо от большинства группы, либо от самого влиятельного.

5) Применить менеджерские инструменты

Это может быть что угодно, от 5 шагов теории ограничений систем и до системного мышления и канбан-метода, тут скорее зависит от того в чем вы разобрались и понимание границ применимости. А еще лучше никому не говорите что конкретно вы применяете, чтобы не столкнутся с предубеждением относительно инструмента, с помощью которого вы чините, такой вот партизанский менеджмент.