#мнение
Почему руководители проектов вымирают, а скрам-мастеры здравствуют. Часть 1

Привет офигевший от заголовка читатель. Не пугайся, это кликбейт, на самом деле я так не считаю и в этом посте я буду рассуждать на тему “Чем отличается скрам-мастер от руководителя проектов”.

Ты посморишь не через типовое для многих статей сравнение обязанностей и инструментов, а через призму только что придуманного понятия - через сверх-шапки.

Давай отойдем на полшага назад. Что такое обычная шапка? Это профессионализм в менежерской среде, обозначающий определенный набор повесток, практик и принципов, которые может на себя надеть управленцев для того чтобы изменить свое поведение.

Актеры называют это образами или масками. Сейчас ты в образе комиссара полиции, а потом в образе поэта-волюнтариста. Надеюсь аналогия понятна.

Я искренне верю, что любой матерый менеджер постоянно меняет шапки. Сейчас он предприниматель, потом стратег, следом администратор. Есть схожая теория про ситуативное лидерство, когда в зависимости от ситуации и человека перед вами меняется поведение управленца.

Наверное ты уже понял про шапки. Про сверх-шапки будет дальше, а пока обожди, “погружу” тебя еще.

У скрам-мастера есть типичные 6 шапок: коуч, ментор, фасилитатор, устранитель препятствий, менеджер, учитель (подробно можно почитать тут (правда их было 8 изначально, но автор шапок их переколбасил чтобы люди не путались, можно тут почитать).

У руководителя проектов также есть свои шапки: главный ответственный, интегратор, фасилитатор, коммуникатор, лидер инициатив (это не официальное описание от PMI, но мне нравится статья и она коррелирует с моими взглядами).

Что же их объединяет? Те самые сверх-шапки - скрам-мастер и руководитель проектов. Это выражается именно в поведении управленца при надевании сверх-шапки.

Посмотри внимательно набор шапок для каждой сверх-шапки. Одна с привкусом “сенсея-реакциониста”, другая с привкусом “бригадира-проактивиста”.

Давай посмотрим как работают сверх-шапки с точки зрения типичного кейса на собеседовании:

“Скоро важное демо перед заказчиками, команда не успевает сделать запланированный объем работ. Как вы повлияете на команду и что будете делать на демо?”.

Как ответит управленец в сверх-шапке руководителя проектов:

“С заинтересованными сторонами определим самое важное, воспользуемся техниками сжатия расписания (ссылка на пост с техниками) и напряжемся чтобы сделать часть скоупа и показать его. На демо выступлю как спикер, покажу что было сделано”.

Как ответит управленец в сверх-шапке скрам-мастера:

“Позволю команде облажаться, для нее это будет ценный урок благодаря которому произойдет потом командообразование. Если перед демо действительно будет нечего показывать с помощью командного коучинга подскажу направление про то что можно продемострировать не только скоуп, но и полученные знания и новый опыт на демо”.

Чувствуешь, один скорее “познавший дзен”, а другой “герой и решатель”, это и есть та самая едва уловимая разница. Она потом агреггируется в обязанностях, инструментах и практиках, которые специфичны для каждой их сверх-шапок. Поэтому проджект следит за треугольником, управлет рисками и контролирует прогресс, а скрам-мастер учит команду самоорганизации, продакт овнера эмпирическому планированию и коучит организацию по ценностям.