Йоханнес Толай. Управление

Доверие – это забота и ответственность.
В периоды устойчивости многое можно поддерживать по привычке. В периоды перемен привычки уже недостаточно: приходится открыто говорить о том, что происходит, принимать решения и вместе создавать то, чего пока нет.

Я часто объясняю доверие через три немецких слова. Vertrauen - это доверие. Zutrauen - уверенность в том, что человек способен справиться. А Anvertrauen - когда тебе передают что-то важное, потому что верят: ты будешь об этом заботиться.

Для меня это очень точное описание нашей ответственности. Нам доверяют заботу о клиентах, о бизнесе, о команде. Это не значит просто сохранить все как есть. Это значит замечать, что мешает хорошему сервису, открыто говорить об этом и вместе менять то, что можно изменить.

Сейчас брать на себя больше ответственности непросто. Экономическая ситуация не обещает устойчивости, перемен много, а горизонт планирования часто становится короче. Но не нужно ждать, пока неопределенность исчезнет и появятся ответы на все вопросы. Можно думать, что именно мы хотим создать, пробовать, учиться на результате и делать следующий шаг лучше.

Наша команда провела чудесное мероприятие для рестораторов и шефов – уже десятый фестиваль MEGUSTRO, на полях которого я много общался с нашими партнерами и клиентами.
Когда мы говорили с Евгением Реймером, уникальным предпринимателем и гастропродюссером из Самары, разговор перешел к русской истории и купцам-предпринимателям. Третьяковы, Рябушинские и другие создавали не только свое дело и состояние. Они вкладывались в производство, культуру и города, думали о том, что останется после них и чем будут пользоваться следующие поколения.

Евгений Реймер назвал их пассионариями. Это люди, которые черпают энергию не только в собственных интересах и направляют ее на изменения вокруг себя. Мне кажется важным это слово именно потому, что оно связывает личную инициативу с более длинным горизонтом: не только что я сделал сегодня, но и какое наследие оставлю, какую среду помогу создать.

Я верю, что сейчас тоже время становиться такими людьми - или хотя бы задавать себе этот вопрос. Не романтизировать прошлое и не копировать его, а учиться видеть дальше ближайшей задачи. Создавать вокруг себя среду, в которой лучше коллегам и клиентам, и которая может пережить сегодняшний момент.
 
В нашей компании для этого есть возможность. Мы можем быть авторами действий: замечать, где клиенту можно помочь лучше, предлагать решения, брать ответственность за следующий шаг и делать это вместе.

И здесь я хочу вернуться к доверию. То доверие, которое есть у нас в компании и которое я чувствую в своей команде, - это не только уверенность в том, что мы справимся. Это Anvertrauen  - доверие-забота. Нам передали важное, и верят, что мы будем беречь и развивать это - для клиентов, бизнеса и людей рядом с нами. Ответить на такое доверие можно только делом.
 

Йоханнес Толай
Генеральный директор METRO Россия

Изменения нельзя пройти одним объявлением. Их нужно проходить вместе, через постоянный диалог.

Сегодня я провел большое внутреннее совещание с руководителями - более чем 300 коллегами METRO. После встречи многие отметили высокий уровень открытости. Для меня это важный принцип работы: когда в компании происходят изменения, людям нужно понимать, что происходит, задавать вопросы и обсуждать, как двигаться дальше.

На стратегию, планирование и делегирование у руководителя приходится, примерно, 10–20% времени. Остальное - диалог, коммуникация и принятие решений. Именно в этих разговорах становится понятно, как стратегия работает на практике, что помогает команде двигаться к результату, а что нужно изменить.

Для меня здесь важны несколько правил.

Сначала нужно задать направление и рамку, а затем дать людям пространство действовать и брать ответственность. Делегировать - не значит просто передать задачу. Важно договориться о цели, полномочиях и результате, а потом быть готовым обсуждать, что получается.

Не менее важно слышать обратную связь. Руководитель не может видеть всю картину один. Команда может заметить то, что осталось за рамкой, задать неудобный вопрос и помочь вовремя скорректировать решение. Для этого людям нужно иметь возможность говорить открыто, без страха.

И, наконец, после разговора должно быть понятно, что мы решили и что каждый может делать сейчас. Если выбранный способ не приводит к нужному результату, нужно быть готовыми менять не только действия, но и саму систему.

Для меня так связаны свобода, ответственность и действие. Результата мы достигаем не забывая о людях, а вместе с ними. Поэтому диалог во время изменений - важнейшая часть управления. Это часть самой работы руководителя.

Йоханнес Толай
Генеральный директор METRO Россия

Сегодня вышли новости о введении временного управления в отношении ООО «Метро Кэш энд Керри» и ООО «Метро Вэрхаус Ногинск». В публичном сообщении компании уже обозначено главное: METRO продолжает работу, операционные процессы сохраняются, а все обязательства перед клиентами, поставщиками и сотрудниками выполняются в штатном режиме.

Я понимаю, что такая новость может вызывать вопросы. Сейчас важно опираться только на проверенную информацию и продолжать делать то, что составляет основу нашей работы: поддерживать клиентов, выполнять обязательства и помогать друг другу.

METRO работает благодаря людям, их опыту и ответственности. Именно команда каждый день обеспечивает непрерывность работы и доверие. Это мы и продолжим делать.

Йоханнес Толай,
Генеральный директор METRO Россия

Зачем мне этот канал? И почему я охотно, хотя и избирательно, делюсь своим опытом?

Я убежден, что руководитель через свою личность тоже создает капитализацию компании. В сложной ситуации от этого нельзя уйти.

Я делюсь опытом управления и трансформации бизнеса, потому что личная коммуникация влияет на то, как воспринимают компанию. Но делиться опытом не значит рассказывать все. Я выбираю темы, которые могут быть полезны другим руководителям.

Канал дает мне возможность быть в прямом диалоге с людьми. Я искренне надеюсь, что через этот диалог можно лучше понять логику решений и изменений, через которые проходит рынок.

Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

В периоды перемен особенно важно различать то, что мы можем контролировать, и то, что от нас не зависит.

Мы не всегда можем управлять внешними обстоятельствами. Но можем управлять качеством своих решений, отношением к людям и тем, насколько последовательно выполняем свои обязательства.

Устойчивость бизнеса - это не обещание, что ничего не изменится. Это способность проходить через изменения, сохраняя рабочие процессы, доверие клиентов и партнеров, уважение к сотрудникам и связь с реальностью.

С уважением,
Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

#управление

Недавно участвовал в записи подкаста о ритейле. Говорили о том, чем сегодня является бизнес METRO, как меняется торговля и как управлять командами.

Глубокие разговоры с профессионалами отрасли востребованы, когда у людей много вопросов о будущем. Всех волнует одно: что будет происходить дальше с торговлей, что уже сейчас нужно делать, чтобы продолжать работать и развиваться?

Я чуть пожил в торговле и поэтому все чаще думаю о том, что ее суть не меняется.

Меняются технологии, клиентские интерфейсы, способы коммуникации и доставки. Но товар по-прежнему где-то производится, затем его нужно доставить, сохранить, предложить клиенту и обеспечить его доступность.

Материальный продукт остается основой торговли. То, как он преподносится клиенту и как доставляется, будет меняться. Торговля будет другой по форме, но сохранит свою материальную основу и всю сложность работы, которая за ней стоит.

Как говорят в Германии: Handel ist Wandel. Торговля и есть изменения, и в этом ее постоянство.
Зато мы лучше всего к изменениям адаптированы.


Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

#торговля

Что нужно для управления в период неопределенности?

Когда внешняя среда становится нестабильной, особенно важно понимать, что происходит внутри компании: с чем мы работаем, какими ресурсами располагаем, насколько хорошо знаем клиентов и рынок, какая у нас команда и на кого мы можем опереться.

Почему я сейчас об этом говорю? За годы работы мне приходилось управлять бизнесом в разные переходные периоды: во время бурного роста потребления и его стабилизации, пандемии, глобальных экономических сдвигов, стагнации потребления и стремительного развития искусственного интеллекта. Я знаю, что такое управление в неопределенности.

В такие периоды особенно важно сосредоточиться на том, что действительно находится в зоне нашего влияния.

METRO хорошо знает российский рынок и профессиональных клиентов. Мы понимаем специфику их бизнеса, умеем выстраивать долгосрочные отношения и знаем, как создавать для них практическую ценность. У нас сильная экспертиза, отлаженные процессы и команда, которая умеет работать в сложных условиях и доводить решения до результата.

Мы хорошо понимаем, что умеем делать. Именно поэтому уверенно смотрим и на текущий период, и на дальнейшее развитие.

«Уверенность» не означает, что у компании есть ответы на все вопросы. У нас их нет. «Уверенность» означает способность видеть реальность, понимать собственные возможности и спокойно принимать решения, опираясь на свои ресурсы.

Вот это я считаю важным: не поддаваться тревоге и не пытаться управлять тем, на что у тебя нет влияния. Важно доверять команде и последовательно делать то, что необходимо бизнесу.

Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

#управление

Сегодня любому бизнесу особенно важно вернуться к реальности.

Я часто говорю с коллегами о том, как важно честно смотреть на настоящее.

Обсуждать, каким может стать бизнес, какие возможности открываются перед ним и какую ценность он может создавать в будущем, важно и необходимо. Но образ будущего не должен становиться оправданием для сохранения частей старой конструкции, которые больше не создают ценности для клиента и не генерируют ресурс для компании.
 
Рынок меняется быстрее, чем наши планы. Спрос, стоимость ресурсов, логистика, доступность инфраструктуры и поведение клиентов могут измениться за считаные недели. Поэтому решения нельзя принимать только на основании прошлого опыта или прежней логики бизнеса.
 
Бизнес-решения сегодня должны исходить из того, что действительно происходит здесь и сейчас.
 
Это означает, прежде всего, честно посмотреть на действующую систему. Где создаётся ценность? Какие процессы работают? Где компания теряет деньги, время и энергию? Какие направления имеют ресурс для развития, а какие продолжают существовать только потому, что когда-то были частью успешной модели?
 
Большая структура не может бесконечно инвестировать в какое-либо направление только потому, что оно исторически сложилось или когда-то приносило результат. Если часть бизнеса больше не создаёт ценности для клиента и не генерирует ресурс, её нужно пересмотреть. Не из стремления всё разрушить, а потому что ответственность за бизнес требует видеть текущую реальность и принимать решения в соответствии с ней.
 
METRO - компания, которая исторически является частью большой системы. Но сегодняшняя ситуация даже такие конструкции заставляет быть смелыми и принимать решения. Поэтому наша команда сейчас ориентирована прежде всего на то, чтобы мыслить так, как если бы этот бизнес принадлежал нам: видеть его целиком, чувствовать последствия решений и действовать с полной ответственностью за его устойчивость и будущее.
 
Я убежден, что долгосрочная стратегия начинается с точного решения, принятого сегодня. А его точность зависит от твоей честности. Так, что перестаем смотреть на исторические иллюзии и честно воспринимаем реальность.
 

Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

#управление

Об управлении и лидерстве написаны тысячи книг. Но пониманию того, как применять эти принципы на практике, каждое поколение управленцев учится заново. Особенно если рамочные условия меняются.

Сегодня одним из главных изменений становится искусственный интеллект.
Мы начинаем большой стратегический трек работы с ИИ, мне приходится часто говорить с коллегами именно на эту тему. И это редко разговор про инструменты. Я считаю, что, в основном, ИИ меняет требования к лидерству.

Технология может усилить человека, ускорить доступ к информации, снять часть рутинной работы и дать новые инструменты. Но она не определяет, ради чего действует команда, как распределяется ответственность и какое решение действительно важно.

- В сложной компании результат возникает на пересечении разных функций, компетенций и точек зрения. Поэтому вместе с внедрением ИИ нужно развивать кросс-функциональное взаимодействие и горизонтальные связи. Именно они дают людям дополнительную силу работать с новыми системами и использовать их возможности.

- Руководитель должен создавать среду, в которой команда и лидеры смогут учиться новым технологиями, брать на себя новую ответственность и отвечать за результат. Это и есть empowerment.

- Лидерство не всегда выглядит как человек в центре. Иногда оно выглядит как пространство, в котором другим легко встретиться, увидеть направление и действовать. Лидер сегодня обязан это пространство создавать.

Поэтому внедрение ИИ нельзя ограничить обучением работе с новой технологией.
Нужно одновременно менять:
⦁ способ взаимодействия людей;
⦁ распределение ответственности;
⦁ роль руководителя;
⦁ способность команд работать за пределами своих функций;
⦁ связь между полномочиями и результатом.

ИИ меняет не только процессы. Он меняет профиль лидера. Будущему руководителю недостаточно понимать, как работает технология. Ему нужно понимать, как устроена система людей вокруг неё.

Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

#управление

Оптимизация не начинается с сокращения. Она начинается с развития людей.

Искусственный интеллект сейчас у всех на устах. Эта инновационная технология достигла такого уровня, что при грамотном внедрении в компании уже может предложить множество экономических преимуществ.

Но так ли всё однозначно на практике?

В России легально используются российские и китайские решения. Европейские и американские системы, вероятно, останутся незаконными ещё долгие годы. Для крупного бизнеса наибольшие затраты связаны с оборудованием и серверными мощностями. Отдельный риск - защита данных.

Поэтому, когда мы принимаем решение «инвестируем в ИИ», мы сразу начинаем считать: а где же эти экономические преимущества в рамках финансового цикла? И тут звучит слово «ОПТИМИЗАЦИЯ». Что же это такое?

В небольшой компании под оптимизацией часто понимают снижение затрат. В крупной, структурированной и уже хорошо настроенной организации этого недостаточно.

Важно сначала спросить: что именно мы хотим оптимизировать?

Затраты? Скорость принятия решений? Доступ к информации? Качество взаимодействия между функциями? Клиентский опыт? Способность сотрудников работать с системами?

ИИ действительно может снять с людей значительный объём рутинной работы:

— подготовку к визиту клиента и переговорам;
— анализ данных;
— формирование управленческих панелей;
— прогнозирование;
— поддержку процессов;
— создание и перевод текстов;
— работу с большими массивами информации.

Но высвободившийся ресурс не обязательно должен превращаться в сокращение людей. Когда мы в своих командах принимаем решение об использовании ИИ, для меня это прежде всего способ сохранить людей, а не сократить их.

ИИ следует использовать для выполнения работы более высокого уровня: для сложных решений, развития клиентских отношений, улучшения сервиса, поиска новых возможностей и создания дополнительной ценности.

В этом смысле оптимизация означает не уменьшение системы, а повышение её способности создавать результат. Крупная компания не просто внедряет новый инструмент. Она переосмысливает, как распределяются ресурсы, как устроены процессы и где человек может принести наибольшую пользу.

Поэтому вопрос должен звучать не так: «Сколько сотрудников заменит искусственный интеллект?»

А так: «Какую более сложную работу смогут делать люди, если система перестанет тратить их время на рутину?» и «Как их обучать этому? Как вовлекать в развитие?»

Вот и получается, что вопрос внедрения ИИ - это вопрос не только ИТ, но и HR и people & culture.


Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

#управление

Кого и как мы будем растить?

Мы в METRO активно анализируем, какие процессы ИИ может оптимизировать. Потенциал огромный. Эффективность процессов - один трек. Индивидуальная эффективность сотрудников - второй. Но есть третий слой, о котором говорят реже.

ИИ убирает рутину. И это правильно. Но рутина – это, часто и есть первая ступень карьерного лифта. Раньше лидер вырастал из практики: прошёл кассу, склад, зал, чувствовал бизнес руками. Работая в торговле от самых базовых позиций, я мог по легкому запаху в торговом зале за минуты определить, какая вытяжка не работает. Сегодня этих ступеней всё меньше. А завтра их может не остаться вовсе. Как мы будем растить лидеров? Это первый вызов.

Второй вызов - критическое мышление. Алгоритм даёт ответ. Но понять, правильный ли это ответ, можно только если ты способен задать вопрос. Исследования показывают: только 20% населения обладают развитым критическим мышлением. Без него человек с ИИ не работает - он либо слепо доверяет, либо отвергает. То и другое - потеря эффективности.

Мы не знаем, чем будут заниматься наши дети через 10 лет. Профиль работы изменится фундаментально. Появятся профессии, которые мы сейчас не можем вообразить. И это не катастрофа. Люди адаптируются. Так было всегда. Но скорость адаптации будет выше, чем когда-либо раньше. Самый большой вызов – человеческий, а вовсе не не технологии. Готовность людей меняться. Идти в незнакомое. Преодолевать страх. Здесь лидер нужен не для того, чтобы дать ответ. А для того, чтобы создать пространство, в котором ответы рождаются у команды.

ИИ - подспорье, а не панацея. Сильная система лидерства и кросс-функциональное взаимодействие – вот, что делает человека эффективным при работе с этими системами.

Йоханнес Толай
CEO METRO Россия


#управление

Вернулся из отпуска.

Бытует мнение, что лидер больших команд не может позволить себе паузу. Это не так. Интенсивная работа не прекращается - процессы идут, решения принимаются. Но смена ритма и контекста очень важны, они дают новую энергию и свежий угол зрения.

К большому сожалению, эти дни были омрачены новостями. Склады наших коллег по отрасли попали под атаку БПЛА. Произошло серьёзное возгорание и есть жертвы.

Искренне разделяю боль команды и бизнесов, через которую проходят коллеги. Это тяжёлое испытание, и человеческое, и профессиональное. Мы все сопереживаем.

Безусловно, у каждого бизнеса должны быть протоколы на случай обстоятельств, которые ещё вчера казались немыслимыми. Скорость реакции, выученные сценарии, готовая инфраструктура - всё это критически важно. Но мы живём в мире, где не всё можно спрогнозировать.

Чёрные лебеди, как выясняется, появляются чаще, чем предполагал сам Талеб.

И здесь, в точке предельной неопределённости, единственным по-настоящему работающим инструментом остаётся команда. Сильная, сработанная, лидерская команда - способная действовать без готовых ответов, принимать решения в тумане и держать удар, когда горит не только склад, но и привычная картина мира.

Коллегам - сил и стойкости. Искренне желаю, чтобы этот опыт не повторялся.

Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

Сегодня мой день рождения, я с удовольствием провожу его в уединении на отдыхе, чтобы вовремя восстановить силы и энергию - впереди много всего интересного!

Я давно не отношусь к этой дате как к событию. Скорее, как к поводу остановиться и сказать спасибо.

Я искренне благодарен команде METRO, с которой мы каждый день делаем сложное простым.
Коллегам из руководства М.Видео, в совет Правления которого я вошел недавно, - за доверие и возможность вместе пройти важный этап трансформации.
Сообществу Клуба Первых, к управлению которым я имею отношение и которое стало для меня пространством настоящего диалога. Сообществу Noodome, членом которого я недавно стал, за возможность обсуждения глубоких вопросов культуры и общества.

И конечно - семье. За опору, которая чувствуется каждый день и ведет меня с верой дальше.

Доверие и открытость - не громкие слова. Это то, на чём стоит всё. И я стараюсь проповедовать это в своем кругу общения.

Надеюсь, это получается и у нас с вами. Спасибо, что читаете.

С уважением,
Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

Глубокий диалог — это не только внутренняя практика лидерской команды. Это фундамент совместного роста с ключевыми партнерами.
 
Я часто говорю о том, что кооперация в смысле партнерства — главный двигатель успеха компании, особенно в кризисы. В кризис, в турбулентность нет другого пути: либо ты синхронизирован с лидерской командой и внешним контуром партнеров — либо ты стоишь.
 
За последние недели мы провели несколько встреч, подтверждающих этот принцип. Были в гостях Абрау-Дюрсо и провели совместную стратегическую сессию наших команд. На фото мы с Президентом ЗАО «Абрау-Дюрсо» Юлией Викторовной Пархоменко. Обсудили, как выстроен путь продукта от терруара до полки, и как диалог между ритейлом и виноделами может преодолевать сложности рынка.
До этого были в Бресте на встречах top-to-top с коллегами из «Савушкин продукт». И такие встречи мы делаем регулярно.
 
Это системный подход METRO к синхронизации стратегий с ключевыми поставщиками и партнерами. Но секрет успеха в том, что в стратегировании принимают участие большие команды.
 
Взаимопонимание между компаниями достигается не тогда, когда маркетинг поговорил с маркетингом, а коммерческий директор — с коммерческим. Peer-to-peer коммуникация полезна, но недостаточна.
 
Я уверен, что диалог должен происходить между управленческими командами.
 
Почему это принципиально? Потому что только на этом уровне достигается одинаковая глубина погружения в контекст. Когда менеджмент обеих сторон синхронизирован, дальше команды внутри каждой компании могут договариваться, опираясь на одну и ту же информацию. Им не нужно доказывать друг другу то, что уже было понято вместе.
 
Второе — это готовность компании к такому диалогу. Когда обе стороны думают не только о своем росте, но и о росте друг друга, результат достигается быстрее. Это и есть коллаборативность в действии: не борьба за свою часть пирога, а расширение самого пирога.
 
Совместный рост сегодня возможен только через диалог. И я искренне рад, что мы работаем с партнерами, которые разделяют этот подход.
 
С уважением,
Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

#управление

Сегодня стало известно, что я вошел в состав Совета директоров ПАО «М.Видео».

Для меня это, прежде всего, профессиональная ответственность и возможность быть полезным компании, которая проходит важный этап трансформации.

Ритейл сегодня меняется быстрее, чем когда-либо. Границы между офлайн-розницей, e-commerce, маркетплейсами, сервисами, данными и клиентским опытом становятся все менее жесткими. Компании уже конкурируют не только ассортиментом или ценой. Они конкурируют скоростью решений, качеством операционной модели, способностью слышать клиента и одновременно сохранять финансовую дисциплину.

Мой опыт всегда был связан именно с такими задачами: запуск и развитие бизнеса на российском рынке, управление крупными розничными компаниями, трансформация моделей, работа в периоды высокой неопределенности.

При этом хочу отдельно подчеркнуть: моя основная роль не меняется. Я продолжаю работать генеральным директором METRO Россия и в полной мере отвечаю за команду, стратегию и результаты.

Для меня важно, что опыт METRO сегодня востребован и за пределами нашей компании. Мы много говорим о партнерстве, открытости, обмене экспертизой и развитии экосистем. На практике именно так и развивается рынок: сильные команды учатся друг у друга, разные отрасли обмениваются опытом, а управленцы получают возможность смотреть шире своей ежедневной операционной повестки.

Я благодарен за доверие и отношусь к этой роли спокойно и ответственно. Главный фокус остается тем же: устойчивый бизнес, сильная команда, понятная стратегия и клиент в центре решений.


Йоханнес Толай

Почему российский сервис стал одним из лучших в Европе?

За 24 года жизни в России я видел, как менялась ресторанная индустрия.
И если честно — уровень сервиса сегодня здесь выше, чем во многих странах Европы.

И дело не в том, что здесь «легче». Скорее наоборот.
Российская индустрия гостеприимства выросла через постоянные изменения, кризисы, дефицит кадров, давление на бизнес и очень высокие ожидания клиентов. Всё это сформировало особую культуру — одновременно очень требовательную и очень адаптивную.

В ресторанном бизнесе невозможно спрятаться за процессами или стандартами. Гость всегда чувствует отношение, внимание к деталям, скорость реакции команды и внутреннюю культуру.

Кстати, в гостеприимстве, именно внутренняя культура в итоге определяет и эффективность бизнеса, и то, как команда общается с клиентом каждый день.

В общем, я считаю, что сильный сервис рождается не из инструкций.
Он рождается из высокой внутренней планки. Из уважения к гостю. Из требовательности к себе и друг к другу. Из умения быстро адаптироваться и продолжать двигаться вперед. И тому, как вы общаетесь внутри.

И, наверное, именно поэтому российская HoReCa сегодня — одна из самых сильных и интересных индустрий гостеприимства в Европе.

Я много общаюсь с рестораторами в связи с тем, что это ключевой бизнес для METRO. Сегодня идёт много дискуссий о том, как коллеги адаптируются к текущему кризису.
Краткий ответ: это не первый кризис. Важный ответ: надо придумывать пути для повышения стойкости вместе в диалоге.

Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

#культура

У нас в офисе на стене кабинета совета директоров есть фраза:

“Leadership is the capacity and will to rally people to a common purpose. By Marshal Bernard Montgomery»
«Лидерство — это способность и воля объединять людей вокруг общей цели».

Я уже писал, что это умение сегодня может вообще не означать громкость и заметность. Самые сильные системы строятся иначе.

Когда в компании есть доверие, люди начинают принимать решения сами.
Когда есть смысл — появляется внутренняя мотивация, а не мотивация «сверху».
Когда есть диалог — рождаются сильные решения, а не просто согласованные.

Мне очень близка идея, что хороший руководитель не подавляет пространство собой. Он задаёт направление, задаёт вопросы, собирает людей вокруг смысла и требует мышления, а не подчинения.

На недавнем мероприятии меня спросили: «а что делать, если к тихому лидеру не прислушиваются?»

Я ответил: что здесь надо умерить Эго и продолжать говорить с людьми.

— с первого «нет» часто начинается настоящее мышление;
— люди раскрываются там, где им дают возможность влиять;
— страх может давать быстрый результат, но никогда не создаёт сильную долгую систему.

Завтра буду говорить об этом на Gastreet — с рестораторами и предпринимателями. И мне кажется, что для ресторанного бизнеса это особенно важно. Потому что в индустрии, где всё держится на людях, сервисе, энергии команды и скорости реакции, «тихое лидерство» часто оказывается не философией, а очень практичным управленческим инструментом.


Йоханнес Толай
CEO METRO Россия

#управление