Сегодня хочу рассказать об одном явлении, которое сам наблюдал в своей компании и видел у знакомых предпринимателей.
Если создать ключевой показатель для какой-то области деятельности, очень часто начинается не улучшение самой деятельности, а бессмысленная накрутка показателя.
Мой друг руководит ремонтным депо московского метрополитена. Он хороший руководитель: его регулярно назначают на сложные и новые участки.
Он рассказывал про систему управления, где на результат и вознаграждение влияет огромное количество показателей.
Многие из них явно придуманы с благой целью.
Но проблема в том, что если пытаться выполнять их все идеально, то составы выводить будет уже некому.
У этого явления есть название - закон Гудхарта.
Чарльз Гудхарт сформулировал его так:
Любая наблюдаемая статистическая закономерность имеет тенденцию разрушаться, как только на нее оказывается давление с целью управления.
Более известная формулировка принадлежит антропологу Мэрилин Стрэтер:
Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой.
Простой пример.
Мы знаем, что определенный процент лидов превращается в продажи.
Логика кажется очевидной: если надавить на количество лидов, продажи тоже вырастут.
Но как только лиды становятся главной целью, закономерность начинает разрушаться.
Маркетолога перестает интересовать качество обращения. Менеджера перестает интересовать долгосрочная ценность клиента. Компания начинает радоваться цифрам в отчете, хотя реальная экономика может ухудшаться.
Если довести это до абсурда, можно начать продавать продукт людям, которым он вообще не нужен.
В моменте выручка появится.
В перспективе появятся возвраты, недовольство, потеря доверия и кассовые разрывы.
Чтобы выровнять ситуацию, начинают добавлять другие метрики.
- Лиды
- Конверсия
- Средний чек
- Отказы
- Повторные покупки
- Срок сделки
- Маржинальность
Метрик становится все больше.
И система управления постепенно превращается в отдельную работу, которая начинает жить своей жизнью.
Один из способов не утонуть в этом - North Star Metric, или метрика Полярной звезды.
Полярная звезда была ориентиром для мореплавателей. По ней не управляли каждым движением корабля, но понимали общее направление.
В бизнесе смысл похожий.
Вместо 100500 синтетических KPI лучше найти одну главную метрику, которая показывает, насколько компания действительно ценна для клиента и связана с долгосрочной выручкой.
Для музыкального сервиса это может быть время прослушивания музыки.
Для мессенджера - количество сообщений, отправленных пользователями.
Для сервиса видеоконференций - количество ежедневных онлайн-встреч.
Для производственной компании хорошей NSM может быть количество заказов, выполненных в срок и без рекламаций.
Почему не просто количество выпущенной продукции?
Потому что можно произвести много, но не то, не вовремя, с браком или под склад, который потом заморозит деньги.
А заказ, выполненный в срок и без рекламаций, ближе к реальной ценности для клиента.
Для торговой компании NSM может быть количество клиентов, которые совершили повторную покупку в течение заданного периода.
Почему не просто количество чеков?
Потому что чек можно получить за счет скидки, случайной акции или агрессивной продажи.
А повторная покупка показывает, что клиент действительно получил ценность и готов вернуться.
Хорошая метрика Полярной звезды не отменяет остальные показатели.
Но она помогает понять главное:
мы действительно создаем ценность или просто красиво двигаем цифры в отчете?