Когда руководители говорят, что хотят более предсказуемых релизов, обычно они имеют в виду нечто более простое: они хотят меньше неожиданностей, меньше срывов сроков, меньше суеты в последнюю минуту.
Наиболее распространенное решение — больше внимания уделять планированию.
Более подробные дорожные карты. Больше отслеживаемых зависимостей. Часто больше встреч, просто чтобы «подстраховаться».
И почему-то предсказуемость все равно не улучшается.
Когда предсказуемость отсутствует, большинство организаций пытаются исправить календарь, а не систему. Они требуют более твердых обязательств. Они требуют уверенности. Они подталкивают команды к тому, чтобы все было зафиксировано.
В результате они получают лишь показную игру.
Команды, которые часто выпускают релизы, часто приводятся в качестве примеров для подражания. Ошибка заключается в предположении, что частота создает предсказуемость.
Это не так.
Меня раздражают команды, которые делают частые релизы целью, а не результатом работающего процесса.
В течение многих лет я просил команды оценивать объем работы с заданным уровнем точности: не с указанием конкретной даты, а с указанием вероятности.
Не «когда это будет сделано», а «на какую дату вы уверены на 50 процентов».
Это число имеет значение.
Оценка с 50-процентной уверенностью честна. Она признает неопределенность, не делая вид, что ее можно исключить. Она достаточно далека от реальности, чтобы учитывать реальные размышления, и достаточно близка, чтобы избежать фантастического планирования.
При 90-процентной уверенности команды перепланируют. Они затягивают. Они откладывают обучение во имя безопасности.
При нулевой уверенности команды бросаются в бой вслепую и потом расплачиваются за это.
Когда предсказуемость низкая, руководители стремятся к контролю. Больше согласований. Больше этапов. Больше утверждений. Больше проверок.
Каждый из них сам по себе кажется разумным. Вместе они создают очереди.
Когда релизы непредсказуемы, руководители часто сосредотачиваются на симптомах. Они просят более четкие даты. Они требуют более ясных обязательств. Они подталкивают команды к тому, чтобы те «взяли на себя» ответственность за выполнение. Они увеличивают количество отчетов.
Эти действия направлены на то, чтобы успокоить, а не на достижение результатов.
Вы не добьетесь этого, ужесточив график. Вы добьетесь этого, устранив причины, по которым работа изначально ведет себя непредсказуемо.
#процессы #management
