Инсайт Охотник ™

КУНИС: почему исследователи часто выдают свои мысли за «инсайты от клиентов»
 
После интервью в отчёте часто появляются выводы: клиентам нужен контроль, пользователям важна прозрачность, люди хотят получать уведомления.
 
Но за одинаково уверенными формулировками могут стоять совершенно разные исследовательские основания.
 
В одном случае клиент сам говорит:
«Я постоянно забываю об оплате. Мне бы помогло напоминание».
 
В другом случае идею предлагает исследователь:
— Вам были бы полезны уведомления?
— Да, наверное.
 
В итоговом отчёте оба ответа могут превратиться в один вывод:
«Клиенты хотят уведомления».
 
Хотя в первом случае клиент самостоятельно назвал проблему и возможное решение, а во втором лишь согласился с готовым предложением.
 
 
КАК РАБОТАЕТ «КУНИС»
При анализе интервью мы часто сохраняем содержание ответа, но теряем историю его появления. Кто первым внёс идею? Был ли вопрос нейтральным? Добавил ли клиент собственный опыт? Или только подтвердил формулировку исследователя?
 
Когда этот контекст исчезает, гипотеза или мысль исследователя начинает выглядеть как мнение клиента.
 
Чтобы этого избежать, каждому инсайту можно присваивать метку «КУНИС» в зависимости от того, как он появился.
 
К — клиент
Клиент сам поднял тему без содержательной подсказки исследователя.
«Перед оплатой я всегда перепроверяю итоговую сумму».
 
Это сильное основание: мысль возникла самостоятельно и сформулирована словами клиента.
 
У — уточнение
Мысль появилась после нейтрального вопроса, который помог раскрыть опыт, но не подсказал содержание ответа.
— Что именно вызывает затруднения?
— Я не понимаю, из чего складывается итоговая цена.
 
Исследователь направил внимание клиента, но саму проблему сформулировал клиент.
 
Н — наблюдение
Исследователь заметил действие, затруднение или повторяющийся паттерн поведения.
—  Участник трижды вернулся к экрану расчёта стоимости перед оплатой.
 
Здесь важно отделять факт от интерпретации. «Участник вернулся к экрану» — наблюдение. «Участник боится потерять контроль» — уже гипотеза исследователя.
 
И — исследователь
Исходную идею предложил исследователь, но клиент связал её со своим опытом и содержательно развил.
— Помогли бы вам уведомления?
— Да, но их нужно присылать за два дня и обязательно указывать сумму.
 
Такой материал полезен для проверки и развития концепции. Но он не доказывает, что клиент самостоятельно воспринимал уведомления как свою потребность.
 
С — согласие
Клиент подтвердил предложенное утверждение, не добавив собственного содержания.
— Вам нужны уведомления?
— Да.
 
Это самое слабое основание для вывода о потребности. Ответ показывает только то, что клиент не отверг идею в момент разговора.
 
 
ВЕС ИНСАЙТА
КУНИС показывает вес инсайта по степени его независимости от исследователя.
 
Самые сильные основания — когда клиент сам формулирует мысль или исследователь наблюдает реальное поведение.
 
Чуть слабее — вывод после нейтрального уточнения.
 
Ещё слабее — содержательная реакция на идею исследователя.
 
Самое слабое основание — простое соглашательство клиента.
 
Это не шкала истинности. КУНИС помогает быстро увидеть, насколько вывод действительно исходит от клиента и какую роль в его появлении сыграл исследователь.
 
Чем меньше содержания внёс исследователь и чем больше в выводе конкретного опыта или наблюдаемого поведения, тем выше его исследовательский вес.
 
 
Серж Лукас

Где купить мою книгу

Книга получилась такой, какой и ощущалась изначально:
ироничной, глубокой, с кучей картинок и практики.
 
Делал так, чтобы самому хотелось читать и применять в работе.
 
В итоге, со слов людей в теме, вышла одна из немногих книг про Value Design — подход к управлению ценностью, который сейчас только набирает обороты.
 
Честно, долго не решался печатать. Хотел распространить только среди своих. Казалось, слишком нишевая и специфичная работа получилась.

Но первые отзывы показали, что ошибался:

— «Серёга, ты как русский Остервальдер»

— «Теперь знаю, как делать душевный маркетинг»

— «Та одна книга про маркетинг, если нет времени читать всё остальное»

— «Самая нестандартная книга о маркетинге за последнее время»

— «После чтения стало немного стыдно за обычный маркетинг»

— «Поняла, что менять коммуникации рано, надо переделывать продукт»

— «Когда ответственный маркетинг превращается в ежедневные практики команды»

 
 
Кому нужен PDF, пишите, вышлю. E-book нестандартного формата не получится выпустить.
 
 
В цену не закладывал авторские, только печать и комиссии площадок.

Купить книгу на:

📕Озон

📗Wildberries

📒Яндекс Маркет

Когда решение проблем становится проблемой
 
Тут я писал, что многие компании сейчас живут в двух режимах: Run — удержать систему, и Fix — быстро чинить сбои.

Это необходимо: без Run бизнес развалится, без Fix не переживет кризис.
 
Руководитель каждый день решает десятки срочных проблем: поставки, продажи, люди, процессы, деньги. К вечеру кажется, что день прошел продуктивно.
 
Но главный вопрос другой: компания стала сильнее или просто перестала быть слабее?
 
___


ПОТЕРЯННЫЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ
 
Почти каждый успешный бизнес начинался с предпринимательского взгляда: основатель видел возможность там, где другие видели непонятную суету. Новый спрос, новую нишу, новую модель.
 
С ростом компании роль меняется. Предприниматель постепенно становится администратором. Его день начинают определять не возможности, а сбои: что сломалось, кто виноват, как вернуть как было.
 
Так главный навык незаметно смещается с поиска роста на регулярный поиск решения проблем.
 
___


ВЕРНУТЬ НОРМУ
 
Питер Друкер, один из ключевых мыслителей менеджмента, разделял две работы руководителя: решать проблемы и искать возможности. Первое возвращает бизнес к норме. Второе создает будущее.
 
Проблемы почти всегда срочные. Возможности — почти никогда.
 

Упали продажи, сломался процесс, ушел поставщик, возник кассовый разрыв. Руководитель нашел причину, исправил ситуацию, вернул прежний уровень. Это важно. Но это не рост. Это восстановление нормы.

 
 
___


НАЙТИ РОСТ

Теперь другой пример.

Компания замечает, что новый тип клиентов покупает иначе: быстрее принимает решения, готов платить больше, не просит привычный сервис. Большинство считает это случайностью.

 
Предприниматель спрашивает: почему это происходит? И перестраивает бизнес под новый спрос. Через год именно этот сегмент становится главным источником роста. Вот это уже работа с возможностью.
 
___


ДВА МЫШЛЕНИЯ
 
Проблемное мышление спрашивает: что сломалось, как быстрее исправить, как вернуть как было?
 
Предпринимательское мышление спрашивает: что изменилось, что теперь ценит клиент, какая возможность появилась, какой может стать новая норма?
 
Первое делает компанию устойчивой. Второе делает компанию растущей.
 
___


НОВАЯ НОРМА
 
Друкер постоянно напоминал: результаты находятся вне компании.

Поэтому руководителю стоит регулярно задавать себе пять вопросов:
1.  Что изменилось?
2.  Что клиент теперь считает ценностью?
3.  Где появилась новая возможность?
4.  Какие наши сильные стороны могут стать основой роста?
5.  Что нам пора перестать делать?
 
Проблемы будут всегда. Но если руководитель занимается только ими, бизнес начинает защищать прошлое вместо того, чтобы создавать будущее.
 
___
 

Главный урок Друкера спустя полвека остается актуальным: компания растет не потому, что лучше других решает проблемы. Она растет потому, что раньше других замечает возможности.

Проблемы возвращают к норме. Возможности создают новую норму.
 
 
Серж Лукас

Почему «премиум» — это ещё не роскошь
 
Вчера наблюдал прекрасную сцену из жизни «премиального» дома.
 
Четыре грузчика полдня пытались занести соседу телевизор на 100 дюймов в пентхаус на последнем этаже. В лифт коробка не помещалась. В лестничный проем тоже.
 
В итоге телевизор распаковали и потащили по миллиметрам наверх. Десять этажей. Вручную.
 
И пока мужики штурмовали лестницу, я задумался о слове «премиум».
 
___
 
Забавно, что в русском языке оно почти стало синонимом слов «элитный», «роскошный» и «люкс».
 
Хотя на Западе premium означает не совсем это. Premium — это прежде всего надбавка за дополнительную ценность. То, за что люди готовы заплатить больше.
 
То есть премиум — это еще не роскошь, а просто что-то лучше среднего, стандартного уровня.
 

Премиум-подписка — просто кнопка «убрать рекламу».

Премиум-тариф — несколько опций поверх базы.

Премиум-эконом в самолёте — ещё не бизнес-класс.

Премиальный автомобиль — ещё не Rolls-Royce.

 
___

И тут я понял: возможно, застройщики не всегда обманывают.
 
Они продают premium — продукт чуть выше базового уровня, с надбавкой к цене. А мы слышим «премиум» и представляем luxury: среду, где за нас уже всё продумали.
 
Нам кажется, что, если есть пентхаус, значит должны быть продуманы все сценарии жизни:
· Как занести рояль.
· Как поднять большой телевизор.
· Как доставить дизайнерскую мебель.
· Как работает сервис и логистика.
 
____

Вчера выяснилось, что между premium и luxury расстояние иногда измеряется очень конкретно: десятью этажами лестницы и четырьмя уставшими грузчиками.
 
Премиум — это когда за продукт можно взять больше.
Роскошь — когда за эти деньги уже подумали вместо тебя.
 
 
О разнице понятий «ценность» и value читай тут.
 
 
Серж Лукас

20 способов сделать показатели круче, чем они есть
 
Классные показатели не всегда означают, что дела стали лучше.
 
Иногда улучшилась не реальность, а способ её показать: выбрали удобный период, поменяли базу сравнения, взяли более выгодную метрику, убрали неудобные данные или красиво нарисовали график.
 
 
ИГРА С ПЕРИОДОМ И ТОЧКОЙ ОТСЧЁТА
 
1. Удобный период
Показывают только хороший отрезок. За год падение, но в отчёте — два месяца роста.
 
2. Слабая база сравнения
Сравнивают с моментом, где всё было особенно плохо. Было 2 заявки, стало 8 — рост на 300%.
 
3. Подмена текущего накопленным
Данные «за всё время» выдают за актуальное состояние. 1 миллион регистраций за всё время, но активных сейчас — 20 тысяч.
 
4. Новое правило подсчёта
Название метрики то же, но считают её иначе. Раньше активными считали за 30 дней, теперь — за 60.
 
 
ИГРА С ПРОЦЕНТАМИ И ГРАФИКАМИ
 
5. Проценты вместо пунктов
Изменение подают так, чтобы оно звучало масштабнее. Доля выросла с 10% до 15%: это +5 пунктов или +50%.
 
6. Проценты без количества
Показывают процент, но скрывают абсолютные числа. Ошибок стало на 50% меньше: было 2, стала 1.
 
7. Обрезанная ось графика
Маленькое изменение выглядит как скачок. Показатель вырос со 100 до 105, но шкала начинается с 99 — и график выглядит как взлёт.
 
8. Среднее без разброса
Одно число скрывает разные результаты внутри. Средний рост — 20%, но у одних +80%, а у других −30%.
 
 
ИГРА С ПОКАЗАТЕЛЕМ
 
9. Удобная метрика вместо важной
Показывают то, что растёт, а не то, что важно. Вместо прибыли — выручка, вместо оплат — регистрации.

10. События вместо людей
Считают действия, а не уникальных участников. 1 миллион действий может быть 10 тысячами людей по 100 действий.
 
11. Приток без оттока
Показывают прибавление, но скрывают убыль. Пришло 1 000 клиентов, ушло 900. Чистый рост — 100.
 
12. Результат без его цены
Показывают рост, но не показывают, чем за него заплатили. Конверсия выросла, но за счёт скидок, дорогого трафика и падения маржи.
 
 
ИГРА С ВЫБОРКОЙ
 
13. Исключение неудобных данных
Из расчёта убирают то, что портит результат. Убрали тех, кто быстро выбыл, — удержание стало выше.
 
14. Смешивание разных групп
Объединяют то, что нужно смотреть отдельно. У старых пользователей удержание 70%, у новых — 15%, но в отчёте показывают одно среднее число.
 
15. Только успешные примеры
Показывают победителей и скрывают остальных. Из 100 клиентов выбирают 5, у которых результат вырос в 3 раза.
 
16. Опрос удобных людей
Вывод делают по тем, кто сам захотел ответить. 90% довольны, но отвечали в основном самые лояльные.
 
17. Одна удачная метрика из многих
Проверяют десятки метрик, показывают одну удачную. Из 30 метрик выросла одна — её и вынесли в отчёт.
 
 
ИГРА С ПРИЧИННОСТЬЮ И УСЛОВИЯМИ
 
18. Совпадение вместо причины
«После этого» выдают за «из-за этого». После новой функции продажи выросли, но причиной могли быть скидки, сезон или рекламная кампания.
 
19. Неравные условия сравнения
Сравнивают результаты, полученные в разных условиях. Этот месяц сравнили с прошлым, но в этом была большая скидка и в два раза больше трафика.
 
20. Среднее вместо медианы
Редкие выбросы искажают картину. Один заказ на 100 000 ₽ поднял средний чек, хотя типичный заказ не изменился.
 
 
— Как у вас получаются такие хорошие показатели?

— Мы не улучшаем показатели. Мы улучшаем способ их подачи.
 
Серж Лукас

ИИстерика и ИИкота
 
Одни видят в ИИ угрозу профессиям, человеку и образу жизни. Другие устали от бесконечных AI-powered продуктов.
 
ИИ стал культурным кодом времени: через него продают будущее, боятся будущего и спорят о будущем.
 
___

ПОЧЕМУ ИИ ПУГАЕТ

Слово «ИИ» запутывает потому, что одним понятием называют слишком разные вещи:
 
Машинное обучение — ищет закономерности в данных. Так работают кредитный скоринг, рекомендации видео, прогноз поломок, распознавание речи и анализ спроса.
 
Генеративные модели — создают текст, изображения, видео, музыку и код.
 
Автоматизация процессов — распознаёт документы, ищет по базам, маршрутизирует заявки и заполняет формы.
 
Робототехника — работает с физическими машинами, которые не всегда используют современные нейросети.
 
Гипотетический общий интеллект — ИИ уровня человека, который пока остаётся предметом исследований, споров и фантастических страхов
 
ИИ — это не один объект, а общее имя для разных систем, которые выглядят разумнее и самостоятельнее, чем устроены на самом деле.
 
___
 
ПОЧЕМУ ИМЕННО СЕЙЧАС

Если многие из этих технологий существовали давно, почему массовый спор начался именно сейчас?
 
Потому что совпали несколько факторов: данные, вычислительная мощность, качество моделей и простой интерфейс в виде чата.
 
Раньше такие системы работали внутри банков, заводов, навигаторов, рекламных платформ и корпоративных сервисов.

Теперь человек видит их напрямую: в браузере, телефоне, редакторе, поиске, мессенджере.
 
Массовая культура заметила ИИ не в момент его появления, а когда он стал понятен обычному человеку.

Как когда-то с интернетом: сети и протоколы существовали давно, но массовым он стал только с браузером, доступным подключением и понятными сайтами.
 
___

ЧУДЕСА И СТРАХИ

ИИ кажется новым явлением, но реакция на него старая. Люди всегда боялись технологий, которые меняли привычную жизнь: сначала видели в них чудо или угрозу, а уже потом начинали понимать их реальные возможности и риски.
 
Электричество изменило медицину, связь, транспорт и быт, но долго казалось магией. Люди видели результат, но не понимали, как работает эта невидимая сила, поэтому рядом с наукой быстро появились лечебные пояса и «омолаживающие» приборы.

С ИИ похожая история: пока непонятно, как он приходит к результату, он легко кажется чудом, угрозой или почти разумом.
 

Атомная эпоха дала другой тип страха: одна и та же технология могла выглядеть и спасением, и катастрофой. Атом обещал энергию, медицину и прогресс, но рядом стояли радиация, гонка вооружений и образ конца света.

У ИИ сегодня подобный двойной образ: помощник в работе, науке и медицине с одной стороны, риск безработицы, слежки, фейков, автономного оружия и потери контроля с другой.
 

Кибернетика и компьютеры добавили другой страх: машина уже не просто помогает, а считает, оценивает и управляет. Компьютеры усилили тревогу, что человека можно заменить в расчётах, офисе и производстве.

ИИ продолжает эту линию: он пугает не железом, а тем, что алгоритмы всё чаще решают, кого нанять, что показать, как оценить работу и куда направить внимание.
 
___

ЧТО С ЭТИМ ДЕЛАТЬ?

Перестать спорить об ИИ вообще. За этим словом может быть полезный инструмент, опасная система, рекламная наклейка или фантазия о сверхразуме.
 
Когда встречаетесь с «ИИ», не принимайте силу технологии на веру. Требуйте объяснений: что система делает, на каких данных работает, где может ошибиться, кто её контролирует и кто отвечает за последствия.
 
Новые технологии почти всегда пугают, особенно когда быстро меняют привычный уклад жизни. Но урок прошлого простой: не путать силу технологии с мифом вокруг неё.

Используйте её там, где она решает реальную задачу, и будьте осторожны там, где её внедряют ради моды, экономии или красивого слова в презентации.


Серж Лукас

Почему мы снова хотим кнопки, очереди и ручной труд
 
Бизнес десятилетиями убирал трение из клиентского пути. Вместе с лишними действиями исчезало главное: участие, контроль, личный выбор.
___

КНОПКИ
 
Ещё недавно автопроизводители массово убирали кнопки из салона. Большой экран, гладкая панель, минимум деталей. Так выглядело будущее.
 
Потом выяснилось: чтобы изменить температуру, включить подогрев сиденья или убавить громкость, водителю приходится оторвать взгляд от дороги, найти нужную зону на экране, попасть пальцем в иконку и убедиться, что всё сработало.
 
Физическая крутилка работает иначе. Рука находит её почти вслепую. Пальцы помнят положение. Взгляд остаётся на дороге.
 
Кнопка кажется устаревшей только в логике визуальной чистоты. В логике телесного опыта она часто удобнее, безопаснее и понятнее.
 
 ___

ОДЕРЖИМЫЕ ОПТИМИЗАЦИЕЙ

Оптимизация долго шла по простому принципу: меньше шагов, меньше ожидания, меньше контакта с человеком.
 
Лишние формы, плохие интерфейсы, бессмысленные звонки и ожидание без объяснения действительно нужно убирать.
 
Но есть сопротивление другого типа. Оно не мешает, а вовлекает: даёт выбрать, попробовать, дождаться, потрогать или сделать самому.
 
Поэтому проблема не в количестве шагов, а в их качестве. Одни шаги навязаны системой. Другие делают человека соавтором результата.
 
Это различие бизнес часто теряет, когда оптимизирует только скорость и конверсию.
 
 ___

РЕЗУЛЬТАТ БЕЗ ПРОЦЕССА
 
Современный сервис всё чаще оставляет человеку только итог.
 
Еда приезжает без готовки. Музыка включается без поиска. Маршрут строится без ориентации. Покупка совершается без предвкушения.
 
Так удобнее. При этом, когда из сервиса исчезает путь к результату, слабеет чувство личного действия. Человек получает итог, но не проживает его.
 
В этом и проявляется странный дефицит современного удобства: всё работает, но мало что остаётся в памяти.

Мы не рассказываем друзьям, как быстро прошла автоматическая оплата. И редко чувствуем гордость за фильм, маршрут или плейлист, выбранный алгоритмом.
 
Память цепляется не только за результат. Она цепляется за усилие, выбор, ошибку, ожидание и случайность.
 
___

АНАЛОГОВЫЙ МИР
 
Поэтому возвращение интереса к аналоговому миру — не просто ностальгия.
 
Бумажные книги, винил, блокноты, локальные рынки, ручная готовка, керамика, столярные мастерские и digital detox — это не отказ от прогресса.
 
Люди не влюбились в неудобство. Им хочется снова быть внутри действия: держать, выбирать, пробовать, видеть связь между усилием и результатом.
 
Есть и нейрофизиологическая причина. Цифровая среда в основном нагружает зрение и внимание. Ручные действия подключают моторику, осязание, координацию и мышечную память. 

___
 
ОЧЕРЕДИ
 
В классической логике сервиса очередь — зло. Её нужно убрать предзаказом, записью, доставкой или автоматизацией.
 
Чаще всего это правильно. Очередь в поликлинике, банке или госучреждении — не ритуал, а плохая система.
 
Но есть другой тип ожидания: добровольное, ограниченное и осмысленное.

Толпа у пекарни говорит: здесь что-то происходит. Ожидание кофе усиливает желание. Очередь на концерт превращает покупку в событие. Лимитированная вещь становится не просто товаром, а историей.
 
Плохая очередь отнимает время. Хорошая делает ожидание частью события.
 
___

Клиенты устали не от прогресса. Они устали от бизнеса, который путает жизнь без препятствий с жизнью без опыта.


Серж Лукас

Почему идей много, а ценных концепций мало

Раньше не хватало информации. Сегодня не хватает ясности.

ИИ обесценил сам факт идеи. Теперь важно не придумать вариант, а понять, за счёт чего он может сработать.
 
 ____


Идея — это возможность. Она отвечает на вопрос: что можно попробовать.
 
Концепция — это принцип. Она отвечает на вопрос: почему это имеет смысл, что здесь главное, какую проблему мы решаем и за счёт чего должен возникнуть результат.
 
Модель — это механизм. Она отвечает на вопрос: как это будет работать в реальности — какие есть участники, связи, правила, ограничения, стимулы, обратные связи и точки проверки.
 
Например,

«сделать ИИ-репетитора по математике» — это идея. «Искать не неправильный ответ, а причину ошибки» — концепция. Она сразу меняет продукт: важны не быстрые подсказки, а диагностика непонятого шага. Разбор решения, поиск момента сбоя, короткое объяснение, похожие задания, повторение слабой темы и проверка через несколько дней — модель, которая превращает концепцию в проверяемый механизм.

 
Идея расширяет варианты. Концепция сужает фокус. Модель проверяет логику на практике.
 
___


ЦЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ

Многие формулировки только выглядят как концепции: «персонализация через ИИ», «комьюнити вокруг продукта», «цифровой двойник эксперта», «маркетплейс доверия».
 
Они звучат современно, но не отвечают на главный вопрос: за счёт чего это должно дать результат?
 
Ценная концепция должна проходить несколько проверок:
- из неё можно вывести конкретные решения;
- запрещает часть решений, а не оправдывает любые;
- показывает причинную связь между решением и результатом;
- определяет главный риск;
- можно превратить в модель и проверить.
 

Слабая концепция расширяет поле интерпретаций. Сильная ограничивает его: заставляет отказываться от функций, сегментов, каналов и метрик, которые не поддерживают выбранную логику. Если из концепции можно вывести всё что угодно, это не концепция, а красивый лозунг.

 
 ___


КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Сложно увидеть принцип, который делает идею осмысленной. Концептуальное мышление — это способность связать отдельные решения в систему вокруг этого принципа.
 
В его основе лежит:
Видеть суть — спрашивать, что здесь нельзя убрать, иначе явление перестанет быть самим собой.

Находить принцип — замечать общий паттерн за разными примерами, а не объяснять каждый случай отдельно.

Собирать систему — видеть не только элементы, но и связи между ними: что на что влияет, где возникает зависимость и где возможен сбой.

Менять рамку — переходить от детали к функции, от функции к поведению, от поведения к принципу; замечать, когда вопрос поставлен слишком узко.

Проверять границы — понимать, где концепция работает, где перестаёт работать и какие решения ей противоречат.
 
Это не просто анализ и не просто синтез, а способность понять, почему именно такой принцип решения имеет смысл.
 
____
 

ЧТО ЗНАЧИТ ДЛЯ БИЗНЕСА

В бизнесе эти уровни часто смешивают.

Концепция задаёт смысловую логику.

Модель показывает, как решение работает как система.

Продукт превращает это в пользовательский опыт.

Бизнес-модель объясняет, кто и за что платит.

Стратегия — как выиграть на рынке.
 

Ошибка возникает не тогда, когда команда ничего не продумала. Обычно всё наоборот: уже есть функции, сегменты, каналы, цены, метрики и план запуска. Но всё это может остаться набором несвязанных решений, если нет ответа на главный вопрос:

какая логика всё связывает и что ей противоречит?

 
___


Идея ничего не обязана доказывать — поэтому их много. Концепция обязана больше: показать, что здесь главное, почему это должно работать, какие решения из этого следуют и от каких решений нужно отказаться.
 
 
Серж Лукас

«Хочу как раньше!» — почему у бизнеса осталось 2–3 года

Бизнес-среда всё больше напоминает 90-е: старые правила уже не работают, новые ещё не закрепились, рынки перераспределяются, нормы быстро меняются.

В такие периоды возможности появляются там, где возникает разрыв нормы: привычный способ покупать, поставлять, продавать, управлять или зарабатывать больше не работает как раньше.

Разрывы бывают разными: клиент недоволен и ищет замену, терпит неудобство по привычке или вынужден срочно искать новое решение из-за внешних обстоятельств.

___


Сейчас особенно много именно таких навязанных разрывов: меняются поставщики, каналы, технологии, логистика, стоимость денег, поведение клиентов и правила конкуренции.

Вопрос в том, как компания с этим работает:
Run — удерживать работающую норму.
Fix — чинить то, что сломалось.
Change — перестраивать систему под новые условия.
Disrupt — доказывать новую возможность.

Большинство компаний сейчас заняты Run и Fix: удерживают операционку и тушат пожары. Это необходимо, но недостаточно. Так можно пережить кризис и всё равно потерять будущее.

___


Пока новая норма не сложилась, открыто окно возможностей: можно занять новые ниши, протестировать продукты, собрать цепочки, найти новую модель роста.

Через 2–3 года окно начнёт закрываться. Цепочки стабилизируются, потребитель привыкнет, сильные игроки займут позиции, регуляторы, платформы и цифровой контроль настроятся под новую реальность. Новые правила снова станут нормой.

___


Неслучайно Греф и другие топ-лидеры всё чаще говорят про disrupt: в такие периоды выигрывает не тот, кто ждёт возврата старой нормы, а тот, кто первым собирает новую.

Главная ошибка сейчас — ждать, что старая норма вернётся сама. Она не вернётся. Будет новая норма.

Пока одни будут ждать «как раньше», другие перепишут рынок под себя. И это уже будет называться не возможностью, а правилами игры.

Серж Лукас

Ищите не идеи, а решения, которые работают

Компании редко страдают от нехватки идей. Они страдают от нехватки решений, которые реально работают

Поэтому оценивать нужно не новизну идеи, а зрелость решения.

___

1. НАПРАВЛЕНИЕ
Понятно, какую проблему мы решаем, зачем это делаем и какой результат хотим получить.

Вопрос: куда идём и зачем?
Критерий: определены проблема, цель, ожидаемый результат и направление движения.


2. КОНЦЕПЦИЯ
Есть объяснение, за счёт чего решение должно сработать.

Вопрос: почему это должно дать результат?
Критерий: найден механизм, который снимает ключевое ограничение или противоречие.


3. ПОДТВЕРЖДЕНИЕ
Есть доказательство, что решение работает не только в теории.

Вопрос: чем это подтверждено?
Критерий: расчёт, тест, эксперимент или пилот показывают работоспособность подхода.


4. ПРИНЯТИЕ
Те, кто будут использовать и поддерживать решение, готовы с ним работать.

Вопрос: люди это приняли?
Критерий: логика решения понятна, основные возражения сняты, роли согласованы, участники подготовлены.


5. ВНЕДРЕНИЕ
Решение стало частью реальной работы, а не осталось только в пилоте или презентации.

Вопрос: это уже встроено в практику?
Критерий: решение закреплено в процессах, системе, продукте, регламентах или управленческой практике.


6. ЭФФЕКТ
Можно доказать, что решение дало измеримый результат.

Вопрос: что это реально изменило?
Критерий: эффект зафиксирован в деньгах, сроках, качестве, рисках, выручке или издержках.


7. МАСШТАБИРОВАНИЕ
Решение можно расширять без потери эффективности.

Вопрос: это можно тиражировать?
Критерий: эффект воспроизводится при росте нагрузки, в других командах, подразделениях или регионах, а затраты на расширение не съедают выгоду.

___

Пример: согласование договоров в B2B-компании

Проблема: типовой договор согласуется 10 дней, из них 7 дней — простои. Сделки тормозятся, между отделами растёт напряжение.

Идея звучит просто: «Надо ускорить согласование договоров».

Но это ещё не решение.

За такой формулировкой часто скрываются полумеры: купить СЭД без изменения процесса, вручную подгонять юристов или добавить ещё один контрольный этап, который только увеличит задержки.

Зрелое решение выглядит иначе.

1. Направление — поставлена цель: сократить цикл согласования с 10 до 3 дней и уменьшить простои на 70%.

2. Концепция — найден механизм: разделить договоры на стандартные и рисковые, для каждого типа задать свой маршрут согласования.

3. Подтверждение — пилот на 50 договорах показал, что средний срок сократился до 2,5 дней.

4. Принятие — юристы сначала заблокировали подход. После этого был добавлен отдельный сценарий усиленной проверки для рисковых контрактов, и решение стало приемлемым для команды.

5. Внедрение — новые маршруты встроены в СЭД, регламент утверждён, сотрудники обучены, порядок работы стал обязательной практикой.

6. Эффект — цикл устойчиво держится на уровне 2,5 дней, количество зависших сделок снизилось на 40%, нагрузка на юристов — на 25%.

7. Масштабирование — подход тиражирован на другие типы договоров и региональные офисы. На иностранных контрактах потребовалась доработка сценариев, но общий эффект сохранился.

___

Важно, что эти уровни не всегда проходят линейно. После внедрения иногда приходится возвращаться к принятию. После масштабирования — пересматривать концепцию.

Зрелость решения почти никогда не развивается по идеально прямой траектории.

Оценивайте не идеи, а зрелость решений.


Серж Лукас

КЕЙС: Как мы придумываем то, что кажется вечным

Я давно хотел реализовать проект на стыке общественной пользы и бизнеса.

И вот спустя пять лет могу рассказать, что мы сделали с командой в ребрендинге сети фермерских кафе «Вилка-Ложка».

Началось всё в год коронавируса с запроса на рекламу. Быстро стало ясно: пиар не спасёт. Спрос менялся, рынок тоже. Нужен был не ролик, а глубокая перестройка.

Так мы пришли к полному ребрендингу: от логотипа до еды и интерьера, от найма и обучения до сервисных инструментов и цифровизации офлайн-трафика.


____

Отправной точкой стали исследования глубинных паттернов и культурного кода.

Мы искали ответ: в каких случаях столовая воспринимается не просто «нормально», а так, что люди говорят: «вот это прям классно».

Сценариев оказалось два:

— деревенская фермерская столовая с домашней едой;
— шведская линия на курорте, где изобилие и выбор.

Мы выбрали первый путь в сторону натуральности и домашней кухни. Так «Вилка-Ложка» стала фермерским кафе.


___

Как рождаются новые традиции

Наладить еду и сервис — это база. Настоящий вызов: выйти в эмоциональную плоскость, туда, где речь уже не про тарелку супа, а про чувства и гордость.

На этом уровне конкурировать сложнее всего: если бренд первым занимает место в сердце людей — дальше туда никого не пустят.

По исследованиям и отзывам гостей: людям в регионах мало просто вкусно и быстро поесть. Им нужен эмоциональный опыт и символ, повод для гордости за свой город. Чтобы показать приезжим не одинаковые хрущёвки и сталинки, а «своё, особенное».

Здесь я вспомнил концепцию историка Эрика Хобсбаума об «изобретённых традициях».

Многие привычные символы вовсе не древние, их создавали, когда людям нужен был знак общности.

Так появились шотландский килт, ритуалы британской монархии и олимпийские церемонии XIX века.

Традиции начинают жить как «вечные», если отвечают ожиданиям людей.


___

Новые традиции по-русски

• Георгиевская ленточка: придумана в 2005 году, за несколько лет стала главным символом Дня Победы.
• Бессмертный полк: начался в Томске в 2012-м, сегодня охватывает десятки стран.
• Тотальный диктант: стартовал в Новосибирске в 2004-м, теперь это международный праздник грамотности.

Все они быстро стали восприниматься как «извечные», хотя им меньше двадцати лет.


___

Наш опыт: «Блюдо города»

В исследованиях мы постоянно слышали:

«Москва — Москвой, а нам хочется иметь что-то своё, чем можно гордиться».

В Америке у каждого городка есть фирменное блюдо — пирог, запеканка или курица.

В старых русских городах тоже: тульский пряник, суздальский огурец. А в большинстве регионов — пустота.

Мы понимали: людям нужен не только вкусный обед, но и эмоциональный символ. Перебрали десятки идей — фестивали, коллаборации, партнёрства.

В итоге выбрали простую механику, которая объединила жителей, экспертов и власти: открытый конкурс про «Блюдо города».

Первые конкурсы прошли в Новосибирске, Екатеринбурге, Чите и буквально взорвали общественный интерес.

Жители прислали сотни рецептов : больше 300 в каждом городе. Десятки тысяч человек спорили и голосовали, очереди выстраивались на дегустации в кафе.

В соцсетях кипели обсуждения, появлялись семейные истории про забытые тетрадные записи. Подключились известные шеф-повара, эксперты по культуре и истории края, городские власти.

Изначально мы планировали включить в меню только победителя. Но масштаб оказался таким, что мы решили добавить весь шорт-лист.

Теперь «Вилка-Ложка» — это не просто фермерское кафе, а место, где можно попробовать локальное «Блюдо города».

Для жителей это стало настоящим поводом для гордости: привести иногородних гостей и сказать: «вот это наша, местная фишка».


___

Личный вывод

Хобсбаум был прав: ценность традиции не в возрасте, а в том, отвечает ли она на потребности времени.

Традицию можно придумать. Настоящей она становится, когда её принимают простые люди, жители наших городов.

Именно так и произошло с «Блюдом города».


Серж Лукас

«Вы охренели?», — сказал Генри Форд.

Так начался известный миф про молоток и эксперта…

___


Начало XX века. Заводы Генри Форда. Волна успеха от применения конвейеров.

Электрические сети и генераторы тогда — ещё молодая, ненадёжная технология. Никакой автоматики. Только медь, сталь и расчёты инженеров.

И вот однажды это случилось.

___


Главный генератор завода сломался.

Стоит конвейер. Выключены все станки. Нет света вообще.

Простой на заводе обходился в тысячи долларов в час. В пересчёте на сегодня это сотни тысяч, а то и миллионы.

Штатные инженеры делали всё, что могли: разбирали и перебирали узлы, меняли разные детали, строили догадки и снова повторяли цикл разборки/сборки. Ничего не помогало.

Форд вызвал Чарльза Протеуса Штейнмеца.

___


Кто такой Штейнмец?

Штейнмец работал на General Electric в Скенектади. Инженер-электрик, который разработал математическую теорию переменного тока — без неё передача электроэнергии на расстояние была бы невозможна.

Коллеги звали его «волшебником из Скенектади» не только за ум, но и за внешность.

Из-за болезни он был карликом с горбом, но когда этот человек с неизменной сигарой в зубах начинал говорить о переменном токе, в комнате словно зажигался свет.

Говорили, что он видит электричество, как обычные люди видят воду. Он умел находить неочевидные причины в самых сложных поломках. Он виртуозно строил модели систем и мог быстро находить аномалии.

___


Штейнмец не полез в механизмы.

Он ходил вокруг генератора. Слушал. Смотрел на показания приборов. Что-то считал в уме. Чертил на схемах.

Инженеры завода переглядывались: ну всё, шарлатан.

Через несколько часов он попросил кусок мела. Взял его и поставил крестик на корпусе.

— Снимите панель здесь и уберите два витка из катушки, — сказал он.

Рабочие выполнили указания. Генератор заработал.

___


Через неделю

Компания Ford получает счёт от General Electric на $10 000. На современные деньги это около 200–300 тысяч.

Генри Форд, известный своей бережливостью, взорвался:

— Вы охренели? За что? Вы просто поставили крестик мелом! Пришлите детализацию!

Штейнмец переделал счёт. Когда Форд заново его посмотрел, там было написано:

Поставить отметку мелом — $1
Знать, где её поставить — $9 999

Форд, скрепя зубами, оплатил.

___


История долго жила как инженерный фольклор.

В 1965 году журнал Life опубликовал письмо инженера Ford Джека Скотта, который подтвердил: случай реальный.

Данный случай пережил своё время: теперь говорят про удар молотком, гаечным ключом. Вместо генератора можно услышать про пианино или двигатель. Но суть та же.

Штейнмец и Форд действительно пересекались. Генри так ценил его ум, что пытался переманить в Ford, но тот остался в GE.

___


Эксперт продаёт не совет или решение как действовать. Он продаёт инсайт о системе, который делает правильное решение очевидным.

А диагностика — это просто механизм производства этого инсайта.


Серж Лукас

Человек стоит у двери, на которой написано "Нажмите!"

И не нажимает.

Продакт строит гипотезу:

«Надпись незаметна. Надо написать ярче».

Это гипотеза-прогноз. Она не отвечает на вопрос «почему прямо сейчас не нажимают?». Она предлагает магию: сделаем Х — произойдёт У.

Но дверей в мире миллионы, а механизмов, которые ломаются, всего несколько.

___

ОСОЗНАЁТ ЛИ?

Вселенная 1: Дверь в другой комнате.
Он вообще не в курсе, что тут есть какая-то дверь. Он занят своим делом в соседнем помещении.

Причина для гипотезы:
«Он не знает, что у нас есть решение его проблемы».

Что ломается:
Разрыв между его задачей и вашим решением. Когда у него возникает потребность, ваш вариант не приходит ему в голову и не появляется перед глазами.

___

ПОНИМАЕТ ЛИ?

Вселенная 2: На двери непонятная руна.
Дверь-то он видит, но что на ней написано и куда она ведёт — непонятно. Просто загадочные иероглифы для него.

Причина для гипотезы:
«Он не понимает, что это, как работает и зачем ему».

Что ломается:
Разрыв между тем, что он видит, и тем, что это значит для него. Он смотрит на интерфейс, но не может сложить простую цепочку: «Если я сделаю это → то получу то → и это решит мою проблему».

___

ДОВЕРЯЕТ ЛИ?

Вселенная 3: За дверью слышен подозрительный шум.
Вроде бы дверь как дверь, но оттуда доносятся странные звуки. Непонятно, что там, и это настораживает.

Причина для гипотезы:
«Он не доверяет, что за дверью его ждёт обещанное, а не потеря».

Что ломается:
Разрыв между вашим обещанием и его уверенностью в его выполнении. Его мозг, оценивая риски, решает, что шанс потерять время, деньги или лицо выше, чем шанс получить выгоду.

___

ХОЧЕТ ЛИ?

Вселенная 4: Дверь тяжёлая, а он устал.
Дверь выглядит тяжёлой, а у него нет ни сил, ни настроения её толкать. «Сделаю потом», — думает он.

Причина для гипотезы:
«Ему не хватает желания приложить требуемое усилие прямо сейчас».

Что ломается:
Разрыв между будущей выгодой и текущими усилиями. Цена действия (время, сложность, скука) здесь и сейчас кажется ему выше, чем отложенный результат.

___

МОЖЕТ ЛИ?

Вселенная 5: У двери нет ручки.
Всё готов, но взяться не за что. Дверь не открывается: то ли заело, то ли сломано.

Причина для гипотезы:
«Он физически не может совершить действие, даже если хочет».

Что ломается:
Разрыв между решением сделать и физической возможностью. В момент исполнения действие блокируется: кнопка не нажимается, форма не отправляется, процесс виснет.

___

Как из этого построить гипотезу-причину, а не прогноз?

Шаг 1. Найти дверь, которую не нажимают.
Определите конкретное место в продукте (кнопку, страницу, шаг), где действие должно совершаться, но не совершается. Низкая конверсия здесь — сигнал к действию.

Шаг 2. Отбросить догадки «как заставить нажать».
Это путь к гипотезе-прогнозу («сделаем ручку красной»). Мы не угадываем, мы диагностируем.

Шаг 3. Диагностировать вселенную.
Задайте пять вопросов, чтобы понять, в каком внутреннем состоянии находится человек перед этой дверью:

1. Видит ли он эту дверь как вариант?
2. Знает ли, куда она ведёт и как открыть?
3. Уверен ли, что за ней безопасно и его ждёт обещанное?
4. Достаточно ли у него желания и сил открыть её прямо сейчас?
5. Нет ли физической помехи, которая делает нажатие невозможным?

Шаг 4. Сформулировать гипотезу-причину.
Прогноз: «Покрасим дверь — будут чаще открывать».

Причина: «Мы полагаем, что люди не открывают дверь, потому что находятся во Вселенной №3 (не доверяют). Если мы вставим глазок, чтобы показать безопасность за дверью, мы изменим это состояние и число открываний увеличится».


Прежде чем красить дверь, пойми, в какой вселенной стоит твой пользователь.


Серж Лукас

Как вопрос «почему» ломает продуктовые гипотезы

Отвечая на «почему», клиент редко восстанавливает реальный процесс принятия решения.

Вместо этого он:
- собирает связный рассказ о себе,
- подбирает понятные и социально приемлемые мотивы,
- выстраивает логику, которой в момент решения могло не быть.

Обычно, человек объясняет себя из образа «я», а не из конкретной ситуации, в которой действовал.

___

Один и тот же выбор можно описать по-разному.

Режим объяснения ситуации:
— Почему вы выбрали этот сервис?
— Потому что он дешевле и быстрее.

Режим восстановления ситуации:
— Что происходило в тот момент?
— Я был уставший, времени почти не было. Нужно было закрыть задачу сразу. Я вспомнил первый сервис, который пришёл в голову. Ничего не сравнивал. Хотел закончить за несколько минут.

Во втором случае появляются условия: давление времени, состояние человека, отсутствие альтернатив, выбор по умолчанию.

Именно такие конфигурации условий и образуют механизм поведения.

___

Почему это критично для гипотез

В продукте мы хотим строить гипотезы, которые объясняют поведение, могут быть опровергнуты, позволяют предсказывать, когда и при каких условиях продукт выберут.

Но вопрос «почему» переводит интервью в режим интерпретации, а не воспоминания.

Дальше происходит знакомая цепочка:
1. Объяснение пользователя принимают за причину.
2. Из него формулируют гипотезу.
3. Эксперимент проверяет не механизм поведения, а красивую историю.
4. Любой результат затем можно объяснить задним числом.

Мы получаем нефальсифицируемую гипотезу: её нельзя по-настоящему опровергнуть, а любой результат A/B-теста можно задним числом подогнать под любую историю. Это создаёт иллюзию понимания, смещая фокус с условий на личность клиента.

____

При чём здесь «5 почему»

Часто в этот момент вспоминают метод «5 почему».

Он хорошо работает в инженерных и операционных системах, где:
• есть линейная причинность,
• процессы стабильны,
• факты не зависят от состояния человека.

В человеческом поведении иначе:
• причин несколько,
• они зависят от контекста и момента,
• память каждый раз реконструируется заново.

Последовательные вопросы «почему», заданные без фиксации ситуации, быстро уводят разговор в ценностные идеалы и самоописание. Мы узнаём, каким человек хочет выглядеть, а не как принималось решение.

___

Как собираются причины поведения

Причинную модель поведения не сообщает клиент напрямую. Он не «знает причину» в аналитическом смысле.

Роль клиента дать материал: эпизоды, условия, ограничения, последовательность событий.

Роль исследователя: сопоставлять разные ситуации и искать повторяющиеся конфигурации.

Так появляется гипотеза о причинном механизме поведения. Это не придумывание и не интерпретация «с потолка». Но и не извлечение причины одним вопросом.

Причинная модель всегда остаётся гипотезой и имеет смысл только если:
• объясняет разные эпизоды,
• позволяет предсказывать поведение,
• может быть опровергнута тестом

___

Чем заменять вопрос «почему»

Если цель понять механизм и причины поведения, полезнее вопросы, заякоренные во времени и ситуации:

- Что происходило перед этим?
- В какой момент вы поняли, что нужно что-то делать?
- Какие варианты вообще были тогда?
- Почему другие варианты не рассматривались?
- Что мешало отложить решение?

Подобные вопросы не требуют интерпретации. Они возвращают человека в конкретный эпизод и позволяют восстановить ход событий.

___

Вывод

В интервью мы почти никогда не слышим причины решений. Мы слышим их интерпретации. Логичнее себе чаще задавать вопрос «почему», а не клиенту.

«Почему он вспомнил именно этот сервис?» → «Потому что он был первым в списке в прошлый раз» → «Почему он не стал искать другие?» → «Потому что был в спешке»... Так мы выходим на конфигурацию условий.

Если продукт не выбирают или клиент не делает нужное действие, проблема почти всегда не в объяснениях пользователей, а в условиях, в которых решение просто не складывается.


Серж Лукас

Неловкий разговор учёного и продакта о гипотезах

В продукте слово «гипотеза» используют часто. Звучит научно, но чаще всего у науки заимствуют форму, а не логику. Конечно, в продукте нельзя заниматься наукой в чистом виде, слишком много ограничений. Но это не оправдывает логические ошибки.


1. Гипотеза как формальность

Продакт: мы работаем гипотезами и экспериментами.
Учёный: отлично. А в чём ваша гипотеза?
Продакт: ну… давайте протестируем и посмотрим.

Ошибка: гипотеза — формальный шаг перед тестом.
Почему: она нужна, чтобы легитимно начать эксперимент.
В науке: гипотеза объясняет поведение, а эксперимент проверяет это объяснение.


2. Прогноз вместо объяснения

Продакт: если мы добавим кнопку «Продолжить», конверсия вырастет.
Учёный: почему?
Продакт: пользователям будет удобнее.
Учёный: что именно изменится в их поведении?
Продакт: метрика.

Ошибка: ожидание роста называют гипотезой.
Почему: прогноз описывает желаемый результат, а не причину поведения.
В науке: гипотеза описывает механизм изменения поведения, а не целевую метрику.


3. Гипотеза без точки опровержения

Продакт: ладно, проверим экспериментом.
Учёный: а при каком результате вы скажете, что гипотеза неверна?
Продакт: если не сработает — попробуем ещё.

Ошибка: нет момента, когда мы готовы признать ошибку.
Почему: любой результат можно объяснить задним числом.
В науке: заранее фиксируется, какой результат означает «мы ошиблись».


4. Объяснение после результата

Продакт: но у нас же будут данные.
Учёный: объяснение у вас уже есть или появится после результатов?
Продакт: конечно после.

Ошибка: объяснение появляется постфактум.
Почему: такие объяснения нельзя проверить и опровергнуть.
В науке: сначала формулируется объяснение, потом оно проверяется данными.


5. Рост метрики ≠ подтверждение гипотезы

Продакт: но, если метрика выросла статистически значимо, это же успех?
Учёный: это значит, что разница не случайна.
Продакт: значит, гипотеза подтвердилась.
Учёный: нет. Это значит, что что-то произошло.

Ошибка: рост считают подтверждением гипотезы.
Почему: статистика не отвечает на вопрос «почему».
В науке: эффект должен совпасть с ожидаемым механизмом поведения, а не просто с целевой метрикой.


6. Эксперимент без роста — провал

Продакт: если роста нет — эксперимент неудачный.
Учёный: в науке провал — это когда ты ничего не понял.

Ошибка: отсутствие роста считают бесполезным результатом.
Почему: это учит угадывать, а не понимать.
В науке: результат ценен, если он уточнил или опроверг объяснение.


7. Имитируем научный подход

Продакт: но мы же используем гипотезы, A/B-тесты и статистику.
Учёный: да. Вы используете форму науки. Но не её логику.

Ошибка: научность подменяется терминами и инструментами.
Почему: эксперименты без объяснений причин поведения и точки опровержения выглядят научно, но остаются аккуратно оформленной угадайкой.
В науке: важна логика причин и следствий:
объяснение → проверка → готовность признать ошибку.


Научная логика продуктовых гипотез

Продакт: окей, а как тогда работать с гипотезами?
Учёный: если убрать форму и оставить логику причинности, гипотеза должна содержать:

• сегмент пользователей,
• контекст или ситуацию,
• наблюдаемое поведение,
• предполагаемый механизм изменения поведения клиента,
• вмешательство / изменение,
• ожидаемое изменение поведения,
• точку опровержения (при каком результате мы готовы признать ошибку).

Как именно это сформулировано: в одном предложении, в нескольких или устно, не так уж критично. Важно, чтобы все эти смыслы существовали до эксперимента, а не появлялись после.

Серж Лукас