Сегодня проводил стратегическую сессию по верхнеуровневой блок-схеме бизнес-процессов с комментариями о проблемах.

Используя эту картинку боролся с таким заблуждением, что каждый руководитель просто должен описать бизнес-процесс по своей службе. И сконцентрироваться только на этом.

А при обсуждении глобальной блок-схемы сидеть в телефоне и ждать, пока дойдут до блоков его отдела.

Нет, в этом транспортном коллапсе каждый отдельный автомобиль - это отдел. И каждый автомобиль сам по себе - в порядке. Проблема заключается МЕЖДУ автомобилями, то есть в их кросс-функциональном взаимодействии.

И это ошибочно - сидеть за рулем и говорить, что с твоим-то автомобилем всё ОК, а чужие авто - не интересуют.

Смысл этой работы в том, чтобы все понимали всех. И самая ценная часть - не блок-схема, а проблемы / комментарии к ней. Их и надо обсудить и передоговориться. Только так проблемы будут решаться и может быть достигнута настоящая оптимизация. Если не смотреть дальше своего отдела, то лучшее, на что можно рассчитывать - это субоптимизация.

Приведу выдержку из книги. Именно это я и воспроизводил сегодня

"Они расклеивали рулонную оберточную бумагу на стенах и вместе с сотрудниками рисовали на ней бизнес-процессы "как есть". Затем просили всех участников процесса добавлять комментарии о том, что в процессе идет не так и писать их на стикерах. Это всегда оказывалось на редкость эффективно. Сотрудники работали в разных подразделениях, и у них никогда не было возможности поговорить друг с другом о том, что в процессе не так. Это процесс был неисправен, а не люди плохи. Было очень полезно собрать всех участников процесса в одной комнате и дать им возможность обсудить, как все улучшить, и в целом понять проблемы. Люди уходили с этих совещаний с гораздо более полным и гораздо более человечным видением процесса. Ненавистный представитель клиентской службы оказывался человеком, которому весь день приходилось успокаивать недовольных клиентов, и дубоголовый менеджер службы снабжения, оказывается, тоже хороший человек, изнемогающий в попытках справиться с мгновенно устаревавшей информацией. Ценным продуктом были не схемы, а комментарии к ним, а также процесс разрядки напряжения и очеловечивания, который был первым шагом на пути к созданию команды."