Как нанять сильного менеджера проекта

Недавно меня спросили, как нанимать людей, когда с ИИ можно пройти почти любое собеседовние. Сейчас достаточно выглядеть уверенно и знать пару терминов.

Но все это слабо помогает когда нужно понять, как человек думает.

Я за последние годы собеседовал десятки менеджеров проектов и продуктов, аккаунтов, руководителей направлений и понял, что глобально есть всего два уровня кандидатов:

— те, кто знает «как»
— те, кто помимо «как» понимает еще и «зачем?» («чтобы что?»)

Это самая важная развилка. Все остальное — просто детали.

1. Знать «как» — это не про термины

Первая категория менеджеров проверяется на уровне хардов.

Нюанс в том, что «знающим» может выглядеть любой. Поэтому я смотрю, насколько глубоко человек понимает то, с чем работает.

Достаточно простого вопроса:

«Как работает интернет? Вот ты ввел адрес в строке браузера — что произошло?»

Если менеджер несколько лет делал сайты и имеет привычку во все вникать, он легко объяснит цепочку по сути:

Домен → DNS → IP → Сервер → Nginx → Код → База → Ответ → Рендер.

Причем, конкретная архитектура мне тут не нужна. Мне важны связность объяснения и понимание приниципов.

Если человек годами руководил веб-проектами и сразу теряется, скорее всего, он выучил отдельные слова, но глубже в суть не копал.

Удивительно, насколько часто это встречается у людей с идеальными резюме.

2. Логика важнее методологий

Многие менеджеры обожают говорить о процессах. Но за каждой методологией стоит конкретная логика, какую проблему она решает.

Вот простой пример:
«В чем суть канбана?» Или: «Есть скрам, со своими спринтами и есть канбан со своей доской. Зачем нужны оба?»

Если в ответ тебе пересказывают учебник, человек, скорее всего, работает по шаблону.

Канбан — про поток и непрерывность поставки. Скрам — про ритм и предсказуемость результата.

Выбор зависит только от бизнес-задачи. Но многие превращают методологии в карго-культ, начинают «делать правильно» вместо того, чтобы думать.

—

Еще люблю обсуждать конкретику из проектов, которые менеджер запускал:

«Делал мультиязычность? Как вы определяли, какой язык показать пользователю при первом входе?»

Сразу видно, понимает ли человек логику решения или просто повторяет шаги, которые когда-то выполнил по инструкции.

3. Фильтр «чтобы что?» — самый важный

Если человек хорошо разбирается в том, как что-то делать, нужно узнать, понимает ли он, зачем он это делает, думает ли о цели.

Это уже образ мышления.

Лучше всего он проявляется там, где нет готового ответа. Например:

«У клиники есть 50 миллионов рублей. Что лучше? Вложить их в новый филиал или в цифровые продукты?»

Шаблонный ответ — «Сделаем сайт, приведем клиентов и тд».

Сильный кандидат обычно не спешит выбирать. Сначала он спрашивает:

— Какую проблему должна решить инвестиция?
— Загружены ли существующие филиалы?
— Какие услуги приносит клинике основную прибыль?
и тд

Только после этого можно придумывать какие-то варианты.

Для районной клиники может быть критична близость к дому. Ради редкого специалиста люди готовы будут ехать через весь город. Онлайн-консультации вообще могут дать клинике совершенно другую модель и другую экономику.

На собеседованиях это видно сразу — думающий менеджер в первые десять минут задает 3–5 уточняющих вопросов или начинает рассуждать вслух, чтобы собрать контекст.

Тот, кто действует рефлекторно, сразу выбирает привычный вариант.

Так кому доверять проект?

По-настоящему делегировать можно только тому, кто работает на уровне «чтобы что».

Это человек, который решает задачу не по форме, а по сути.

Например, у нас в студии много сложных продуктовых задач, и работа «по форме» их попросту топит.

Харды я давно не считаю главной ценностью — их легко набрать, потерять и восстановить снова. С ИИ теперь это вообще вопрос пары часов.

Зато человек, который не задает себе вопрос «чтобы что?», всегда делает проект «как-нибудь».

И вам потом постоянно приходится подруливать и переделывать.

—

Этот пост я посвящаю мечте всех руководителей — выйти из операционки. Хоть когда-нибудь. 😅

#Управление