📌 Кейс: "Теплі" умови

Це про роботу з 8 ТОП менеджерами IT компанії, які звернулися щодо "складних" розмов зі своїми членами команди. Робили фокус на комунікацію, але причина не лише там. Ділюся інсайтами, які учасники визначили для себе ключовими.

📝 Контекст
Є компанія, яка в наших умовах стала ще більше піклуватися та підтримувати своїх співробітників, ніж колись. Та й взагалі багато книжок з лідерства роблять акценти на “зони безпеки”. Робити для членів команд все, щоб вони могли фокусуватися на своїх завданнях. Частина ТОП менеджерів погодилися, що вони самі досі в цій компанії саме через “теплі” умови: це викликає лояльність. Звучить краще ніж добре, але завжди є “тіньова” сторона.

❓ Запит
Особливо зі співробітниками, для яких робота в компанії – це перший робочий досвід, на Performance review все частіше відбуваються “складні розмови”. Що це означає?

Співробітники вірять, що вони “все знають та вміють”, що вони без проблем виконують свої завдання та проєкти. Це призводить до того, що в них нема запиту на розвиток. Проте зростають інші “апетити”: з’являються вимоги від “інших сортів кави” до підвищення заробітної плати.

Якщо намагаєшся розмовляти, вони не чують, продовжують стояти на своєму. І, навіть, якщо про щось домовилися продовжують робити своє. Своєю чергою це, як мінімум, призводить до дискомфорту управлінців. Що робити?

💡 Робота
Логічним буде замовити щось про ефективну комунікацію та конфлікти, якщо є “складні розмови”, так? Дійсно, багато чого можна зробити, якщо маєш інструменти перемовин. Але частіше – це лише робота з напруженням як слідством, а не рішення причин. Якщо не йти в останні, розмови будуть лише частішати та ускладнюватися.

В основу взяли шість реальних кейсів, які обговорювали, а вся моя “теорія” як мій зворотний зв’язок. Всі шість ситуацій про різні аспекти, але на причинному рівні про одні й ті самі принципи.

Кожного разу, коли ми розпочинали з інструментів комунікації, я показував, як важливо звертати увагу на інструменти регулярного менеджменту, роботу зі стандартами, процесами та культурою компанії.

✍🏻 Висновки
Коли розмова відбувається на Performance review – це вже запізно. За період між оцінками у співробітників формуються та зміцнюються певні позитивні очікування, які перетворюються на альтернативну реальність. Спроба її зруйнувати іноді призводить до "неетичного звільнення".

Щоб такого не сталося можна зробити декілька речей. Перше – такі розмови мають відбуватися частіше під час регулярних 1:1 зустрічей. Друге – краще пояснити щось можна, використовуючи не свою "мапу реальності", а співробітника.

Замість того, щоб доносити "проблеми" співробітнику, спробуйте спитати себе "Як співробітнику буде легше побачити нові можливості?" Ніби те саме, але зовсім змінює ставлення та результати потім.

Що ще є частиною “теплих” умов? В компанії намагаються не звільняти та давати “другий” шанс. Частково це призводить до відчуття “безсмертності та вседозволеності” у співробітників. Домовились, що краще “теплих” умов може бути “контрастний душ”.