HR дневник

Момент, когда ты незаметно встал/а на месте…

Знаешь, что самое неприятное в застое? Он ощущается как стабильность! Работа есть, дела идут, в целом нормально. И только потом, спустя пару лет, вдруг ловишь себя на мысли, что ты всё тот же человек, что и тогда. Те же взгляды, те же привычки, тот же потолок.

Пара сигналов, по которым это можно поймать раньше.

1. Ты перестал задавать вопросы. Раньше тебе было интересно, как что устроено, почему люди делают так, а не иначе. Теперь тебе кажется, что ты уже всё примерно понял. Это ощущение «я в курсе» и есть первый звоночек.

2. Тебя стало легко предсказать. Друзья заранее знают, что ты скажешь на любую тему. Ты и сам знаешь. Мнение застыло, спорить с тобой стало скучно.

3. Ты читаешь, слушаешь и смотришь только то, с чем согласен. Любая другая точка зрения отбрасывается ещё до того, как её дослушал.

4. Ты объясняешь своё «нет» обстоятельствами. Нет времени, нет сил, не тот возраст, не та ситуация. Год назад причины были другие, а результат тот же.

5. Тебе давно не было страшно. Нормально страшно, в хорошем смысле. Когда что-то важное, а ты не уверен, что справишься. Если последние годы прошли ровно, без этого чувства, скорее всего, ты просто не выходил за пределы того, что уже умеешь.

6. Ты сравниваешь себя с теми, кто ниже. Это даёт приятное ощущение, что всё в порядке. Растущий человек почему-то всегда смотрит вверх, и ему от этого слегка неуютно.

Хорошая новость: это обратимо, причём быстро. Достаточно одного честного разговора с самим собой и одного дела, в котором ты снова окажешься не самым умным в комнате.

Поймали себя на чём-нибудь из этого списка? Напишите, интересно, что у кого откликнулось.

Бюджет на следующий год для розницы: что проверить HR-директору до отправки цифр

Октябрь. У многих компаний проходит процесс бюджетирования на следующий год.
HR – владелец одной из самых крупных статей затрат Компании (ФОТ). И тут нельзя отнестись безответственно, ведь завтра будет не с чего пересматривать заработные платы, организовывать тренинги и прочее…

Самый популярный сценарий: взять текущий фонд оплаты, добавить 15-20% и отправить.
Так делают многие, когда срок сдачи поджимает, и на аналитику и подумать просто уже нет времени.

Ну первое, что необходимо – начать своевременно процесс)
И вот что я бы проверила до того, как сдавать бюджет.

1. Планы бизнеса. Начинать надо не с денег, а с вопроса: сколько магазинов открываем, где и когда. Каждое открытие означает десятки людей, которых нужно найти, оформить и обучить за месяц-полтора до старта.

2. Факт, а не штатное расписание. Открытые вакансии дают экономию, которой на бумаге нет, и наоборот: переработки, замены и больничные дают перерасход, которого в штатке тоже нет. Посмотрите факт за девять месяцев и сравните со штаткой. Разница обычно удивляет.

3. Текучесть в деньгах. Посчитайте, сколько стоит замена одного человека: подбор, наставник, первые недели с низкой выработкой. На одном сотруднике сумма небольшая. Умножьте на количество уходов за год и положите рядом со стоимостью программы удержания. Разговор с финансами сразу пойдёт иначе.

4. Внешние условия. Минимальная зарплата, налоги, рыночный уровень зарплат в ваших городах (в Ташкенте и в регионе он разный). Нормы проверяйте по актуальным документам, а не по памяти, они у нас меняются часто. Если часть расходов привязана к валюте, например обучение, софт или консультанты, заложите курс.

5. Сезонность. Для ритейла бюджет, равномерно размазанный на двенадцать месяцев, не работает. Пики продаж, подработка, графики, отпуска, поступления в вузы сотрудников, свадьбы): всё это надо разложить помесячно.

6. Обучение и развитие. «Обучение 3% от ФОТ» никто не защитит. А «сократим адаптацию продавцов с шести недель до четырёх» или «обучим старших смен, чтобы снизить текучесть в первые три месяца» защитит. И заранее решите, что вы готовы отдать, если бюджет начнут резать: что обязательно, что желательно, что можно перенести.

7. Резерв. Заложите небольшой запас на непредвиденное и назовите его открыто. Если спрятать резерв по разным статьям, финансисты его найдут и порежут всё подряд.

8. Единые допущения с финансами. Согласуйте заранее индексацию, дату пересмотра зарплат (с января или с апреля, разница в годовом бюджете огромная), плановую численность и инфляцию. Иначе вы с финдиректором будете спорить не о бюджете, а о том, кто какие цифры взял.

Хороший HR-бюджет это история в цифрах: что планирует бизнес, сколько людей для этого нужно, сколько это стоит и что будет, если не вложиться. Когда она выстроена, защищать бюджет в разы легче.

Растить новое поколение HRов легко?

Растить кадры с нуля — тяжёлый труд, который редко кто замечает.

Берёшь человека без опыта. Первые месяцы объясняешь одно и то же по три, а иногда и по десять раз. Терпишь ошибки, которые порой стоят компании денег. Защищаешь перед руководством, потому что почему-то веришь больше него самого: получится.

Разбираешь конфликты. Выслушиваешь личные проблемы, которые внезапно оказываются причиной падения эффективности. Учишь видеть за цифрами, KPI и отчётами живых людей.

И от этого работа становится тяжелее, а не легче.

Ты вкладываешься по полной. Интеллектуально. Эмоционально. Иногда даже материально.

И нет, у меня не всегда получается быть мудрым и спокойным наставником, как Каа из мультика. 😁
Бывает, повышу тон. Бывает, на эмоциях спрошу: «Ну КАК можно было опять допустить эту ошибку?!» А потом сама же часами думаю: зачем так резко, можно же было иначе.

Но я никогда не была наставником, который только гладит по голове и теоретически рассказывает, как надо.

Я тот, кто пойдёт вместе с командой на передовую.

Мне всегда казалось, что лучший способ научить — быть рядом в процессе. Не тогда, когда всё уже закончилось и вы сидите в тёплом уютном meeting room и спокойно разбираете ошибки. А именно в тот момент, когда всё происходит.
Показать. Поправить. Где-то остановить. Где-то дать ошибиться. Где-то сказать жёстко. А где-то просто встать рядом.

И мне всегда хотелось, чтобы моя эмоциональность и вовлечённость считывались именно так:
Я здесь. Я с вами. Мне не всё равно. Я вижу, что вы делаете. Я вижу, как вы растёте.
Без дежурных улыбок и фальшивого «всё хорошо», после которого внезапно следует: «Но дальше наши пути расходятся».

Для меня взять человека в ученики — большая ответственность. Не только профессиональная. Моральная.
Наверное, поэтому я до сих пор живу по фразе:
«Мы в ответе за тех, кого приручили».

Мои ученики никогда не увидят моих бессонных ночей. Не узнают, сколько раз я прокручивала в голове: «Что я делаю не так? Почему человек не растёт? Может, я плохо объясняю? Может, требую слишком много? Или, наоборот, слишком мало?»

И, наверное, им пока не нужно этого знать.

Они поймут позже. Когда сами начнут растить людей.

А потом однажды ты замечаешь: человек, который год назад боялся подойти к тебе с вопросом, сегодня сам обучает новичка.

И вот это чувство сложно описать.
Гордость. Тепло. И одна очень простая мысль:
ВСЁ БЫЛО НЕ ЗРЯ.

Не зря объясняла по десять раз.
Не зря злилась.
Не зря защищала.
Не зря требовала.
Не зря верила.

А потом этот человек уходит в другой бизнес. Иногда — на более высокую роль.

И однажды вы встречаетесь уже не как руководитель и ученик.
Вы — коллеги. Единомышленники. Люди, которые просто пытаются делать свою работу хорошо и с любовью.

И, пожалуй, именно тогда понимаешь, что такое настоящее профессиональное наследие.
Не должность.
Не кабинет.
Не количество проектов.
Не строчка HRD в резюме.
А люди, которых ты вырастил.

Люди, в которых осталось что-то от тебя. Которые понесут дальше твои принципы, подходы, отношение к профессии. А потом вырастят своих.

Для состоявшегося профессионала, наверное, это одна из немногих наград, которая со временем не обесценивается.
Растите людей.
Это видно.
Это важно.
И это остаётся после нас.

Я меняюсь. Это нормально.

Время идёт, люди растут. Меняется круг, привычки, внешность, приоритеты. Для меня, вполне естественно развиваться, достигать большего, хотеть большего, экспериментировать, ошибаться, находить новых классных людей и вдохновляться их успехами и энергией!

Поэтому отвечу один раз.

Я хорошо выгляжу не для кого-то, а для себя, и потому что иду тренироваться даже тогда, когда не хочется. Это называется самодисциплина и самомотивация.

Я достигаю успехов не благодаря внешности или фигуре.
Они не закрывают вакансии, не ведут переговоры и не выстраивают процессы. Если бы для карьеры было достаточно хорошо выглядеть, директоров было бы значительно больше.

А что касается моей личной жизни — она потому и личная, что вас не касается.

Я начинала с нуля, ошибалась, падала, вставала и снова шла вперёд. Поэтому, прежде чем обесценивать чужой путь, неплохо бы сначала пройти свой. СМОГИТЕ то, что смогла я, и, возможно, мы тогда поговорим на равных. А пока….

И маленькое наблюдение: если вас постоянно увольняют Работодатели, рядом почему-то не остаётся верных мужчин который раз, а чужая жизнь интересует больше собственной — возможно, проблема всё-таки не во всех вокруг….
Пока вы обсуждаете и осуждаете, как я выгляжу, с кем общаюсь и почему изменилась, я продолжаю жить свою лучшую жизнь.
Попробуйте тоже. Очень увлекает.
И да. У меня всё хорошо. Займитесь тем, чтобы хорошо стало у вас.

Они читают мой канал, поэтому всех остальных прошу прощения 🤣 Остальных всех уважаю и ценю!

Пост посвящен тем, кто считает, что мне просто повезло в жизни)

Всем привет

Вы не боитесь провала. Вы боитесь, что кто-то это увидит

Хватит рассказывать себе, что «пока не время».

Ко мне на встречу (за помощью) пришла кандидатка с четырёхлетним опытом и внятным скопом задач. Спрашиваю, почему до сих пор не пробовала на руководящую позицию. «А вдруг не справлюсь. Все же увидят».

Кто все? Она не смогла ответить. Потому что никаких «всех» не существует. Есть придуманный трибунал у неё в голове — и она боится его больше, чем реальную потерю карьерных лет.

Узнаёте себя? Вы не идёте на собеседование мечты — потому что вдруг спросят про дыру в резюме. Не просите повышение в карьере или зарплаты — вдруг подумают, что вы много о себе возомнили. Молчите на собраниях с рабочей идеей — вдруг скажете глупость. Это далеко не про риск. Это про "воображаемых зрителей", которых в реальности не существует.

Мозг честно принял чужое мнение за угрозу жизни: отказ он обрабатывает теми же зонами, что физическую боль. Только защищает вас он от фантома, а платите вы настоящими годами.

Хватит спрашивать «что обо мне подумают». Спрашивайте «что случится, если не выйдет, и переживу ли я это». Обычно ответ — да.
И тогда остаётся один вопрос: сколько ещё вы готовы платить за чужое воображаемое мнение.

Та кандидатка, кстати, получила руководящую должность. Через год, в другой компании. Потому что кто-то не побоялся взять её на вырост раньше, чем она сама в себя поверила.

Люди говорили, говорят и будут говорить всегда. Осуждать, критиковать-наше ВСЁ! НО! Мы пришли в этот мир в угоду других людей? Или пришли жить свою лучшую жизнь? На моей практике, поговорят пару дней и им дела больше нет ни до тебя, ни до твоей карьеры и тем более до твоей жизни!

Поэтому, я, также как и многие другие, все еще учусь отходить от этих мыслей, и вам того же советую!

А у вас был момент, когда вас пугало чужое мнение, осуждение, критика? Жалели потом что повелись на это?)

У меня было!) Смело заявляю) Но я на пути исправления😂😂😂

Всем Хорошего дня!

Почему exit-интервью почти всегда врут?

Каждая компания проводит exit-интервью и каждая делает вид, что узнаёт из них что-то новое.
На деле человек, который уже подписал заявление, редко говорит правду.
Он говорит вежливую версию правды: “хочу развития”, “новые вызовы”, “предложили больше денег”.

Настоящая причина — конфликт с руководителем, выгорание от переработок, ощущение, что тебя не видят — остаётся при нём.

Отсюда вытекает вещь, о которой почти никто не говорит вслух: если хотите узнать, почему люди уходят, спрашивайте тех, кто остался, но уже думает об этом.

Стей-интервью работают лучше exit-интервью ровно потому, что человек ещё не сжёг мосты и ему есть, что терять от честного разговора — а значит, есть смысл говорить прямо, а не красиво.

Второй момент, который почти всегда недооценивают — цена пустой вакансии.

Все считают cost-per-hire: сколько стоил рекрутер, реклама, время на собеседования. И почти никто не считает, во сколько обходится место, которое три месяца пустует. Это выгорание тех, кто тянет чужие задачи, это сорванные дедлайны, это клиенты, которые ждут ответа на два дня дольше. Пустая позиция часто дороже плохого найма, просто эти деньги не попадают ни в один отчёт, поэтому их как будто не существует.

Третье — про собеседования. Есть исследования, которые из года в год показывают одно и то же: неструктурированное интервью, где нанимающий менеджер просто “чувствует человека”, предсказывает будущую эффективность немногим лучше, чем подбрасывание монетки.

А структурированное интервью с одинаковыми вопросами для всех кандидатов и заранее прописанными критериями — предсказывает в разы точнее.

Проблема в том, что структурированный формат кажется скучным и “неживым”, а разговор по душам — располагающим и человечным.

В итоге компании систематически выбирают метод, который приятнее проводить, а не тот, который лучше работает.


И последнее. Бумеранги — люди, которые ушли и вернулись — почти всегда недооценённая категория. Компания уже знает, как этот человек работает под давлением, как он ведёт себя в конфликте, тянет ли он на самом деле то, что написано в резюме. Риск найма для такого кандидата ниже, чем для любого нового человека с рынка.

При этом у многих компаний до сих пор негласное правило — бывших не берём, ушёл — значит предал.

Это не про здравый смысл, это про эго того, кто в своё время подписывал увольнение.

Если из всего этого вынести одну мысль: почти вся боль в HR происходит не от нехватки данных, а от того, что удобные решения систематически побеждают точные!

А ВЫ ТОЧНО ЗНАЕТЕ, КТО У ВАС В КОМПАНИИ-ГЛАВНЫЙ?

Есть простой способ понять, кто на самом деле обладает властью в компании.

Посмотреть на оргструктуру. А потом забыть её.

Потому что реальная власть почти никогда не совпадает с той, что нарисована в PowerPoint.

На бумаге — CEO, директора, руководители функций. В жизни всё иначе.

Есть человек без единого подчинённого, без чьего кивка не проходит ни одно решение.

Есть руководитель с командой в тридцать человек, чьё мнение никого особо не интересует.

Есть специалист на рядовой должности, к которому все идут перед тем, как что-то менять.

Есть ассистент, который точно знает, к кому можно зайти без записи, а к кому — никогда.

И есть человек, способный сказать «давайте перенесём» — и вся компания реально переносит.

Вот это и есть власть. Не должность, не бюджет, не число подчинённых. А способность двигать поведение других людей.

Поэтому, приходя в новую организацию, я бы не начинала с оргструктуры. Я бы смотрела:
Кто к кому идёт за советом?
Чьё молчание на совещании создаёт напряжение?
Кто может не выполнить решение — и ему ничего за это не будет?
Кому звонят первому, когда всё горит?
Кто имеет право задать вопрос, на который остальные предпочитают не отвечать?

Именно там обычно и живёт реальный центр влияния.

Если не видеть неформальную структуру — формальная так и останется красивой картинкой.

У любой компании есть две структуры: та, которую мы рисуем, и та, по которой на самом деле принимаются решения.

И вторая почти всегда интереснее первой)

Приближение осени почему-то всегда располагает к мыслям, которые летом стараешься не думать.

Становится немного тише. Немного грустнее. И вдруг ловишь себя на вопросе: а какое качество человеку действительно важно иметь, чтобы однажды не оглянуться назад и не пожалеть о том, что было прожито не так?

Я долго крутила этот вопрос в голове.

Есть ли вообще таковое…

И пришла к слову — своевременность.

Не смелость. Не сила. Не даже дисциплина.

Своевременность.

Потому что у всего в жизни есть своё время.

Есть время учиться — учись.
Есть время пробовать и ошибаться — пробуй.
Есть время строить карьеру — строй.
Есть время любить — люби.
Есть время создавать семью — создавай.
Есть время выбирать себя — выбирай себя.
Есть время оставить кого-то или что-то — оставь.

И самое сложное — понять, когда именно это «твоё время».

Мы почему-то очень любим откладывать жизнь.
До лучших времён. До подходящего человека. До идеального момента. До того, как похудеем, заработаем, станем увереннее, свободнее, успешнее.

А потом обнаруживаем, что жизнь уже идёт.

И начинаем догонять.

Догонять отношения. Карьеру. Мечты. Самих себя.

И иногда, когда не получается всё наверстать, мы придумываем красивое объяснение: «Я просто такой человек. Мне не нужны эти ваши стандартные сценарии. Я индивидуальность».

Хотя иногда за этим нет никакой индивидуальности.

Иногда это просто очень болезненное признание: я опоздал.

И, наверное, одна из самых взрослых вещей, которую можно понять о жизни, — не всё можно сделать когда угодно.

Можно начать карьеру в любом возрасте.
Можно влюбиться в любом возрасте.
Можно изменить жизнь в любом возрасте.

Но у каждого решения есть своё время, своя цена и свои последствия.

Поэтому сейчас мне кажется, что жить — это не только хотеть и уметь.

Это ещё и вовремя.

Вовремя сказать «люблю».
Вовремя уйти.
Вовремя рискнуть.
Вовремя остановиться.
Вовремя выбрать себя.
Вовремя выбрать другого человека.
Вовремя оставить кого-то или что-то, что больше не твоё.
Вовремя сделать то, о чём потом не придётся говорить: «А ведь я когда-то очень хотел…»

Наверное, именно поэтому осенью особенно хочется не просто подводить итоги, а спрашивать себя:

А я сейчас живу свою жизнь — или снова откладываю её на потом?

Как вы думаете, какое качество нужно человеку, чтобы однажды ни о чём не жалеть?

РЕКРУТИНГ БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ.

Часто меня спрашивают новоиспеченные руководители рекрутинга: что сделать, чтобы понимать, что мой рекрутинг работает и как хорошо работает?

Управление поставленным процессом в рекрутинге часто не работает, если ты не идешь в глубь, в детали. Когда не понимаешь, что именно сейчас хорошо и чего ждать в ближайшей перспективе. И, кстати, большинству кажется, что у них все замечательно, ну или не плохо).

Наверное, многие руководители рекрутинга поймают себя на мысли: Руководство не довольно результатом, а что не так-не пойму. Я все делаю что прописано в положении по рекрутингу. У нас есть и профили должности и ATS, просто не компетентная команда, сжатые сроки, менеджеры не знают какой именно сотрудник им нужен, мал бюджет и пр.

Гадать можно бесконечно, почему не получается.Но, лучше уж иметь доказательную базу и понимать точно, что лечить)

Без цифр рекрутинг — это набор мнений. Вот метрики, которые реально стоит считать.
⏱️ Time to Hire — скорость реакции на кандидата
 Дата принятия оффера − Дата отклика кандидата

⏱️ Time to Fill — скорость закрытия вакансии
 Дата выхода сотрудника − Дата открытия вакансии

🔻 Conversion Rate — где «протекает» воронка
(Кандидатов на этапе N+1 / Кандидатов на этапе N) × 100%

✅ Offer Acceptance Rate — насколько конкурентен оффер
 (Принятые офферы / Все сделанные офферы) × 100%

💰 Cost per Hire — стоимость одного найма
(Внешние затраты + Внутренние затраты) / Число нанятых

🔁 Retention Rate новых сотрудников
(Оставшиеся через 6 мес. / Всего нанятых за период) × 100%

😊 Candidate NPS — репутация как работодателя
% промоутеров − % критиков (по шкале 0–10, считаем у всех кандидатов, включая отказников)

📌 Source Effectiveness — какой канал реально даёт наём
(Наймов из канала / Откликов из канала) × 100%
 
И если вы уже это все считаете и контролируете, уверенна, Ваш рекрутинг под управлением, а не сам собой!

Читайте, делитесь потом фитбэком. Зашла или нет)

Что зацепило, так это то, что она учит правильно переживать свои эмоции. Много сути. Мало воды

Всем привет. Давно хотела порекомендовать одну книгу, с которой совсем недавно познакомилась

Страх сцены — это не дефицит навыка

Мозг воспринимает публичное выступление как социальную угрозу. Отсюда — учащённый пульс, сухость во рту, дрожь и даже провалы в памяти. Проблема не в том, что человек не умеет говорить. На привычных встречах он делает это уверенно. Ломается навык именно в ситуации оценки.

Парадокс в том, что многие курсы по ораторскому мастерству добавляют ещё больше поводов для тревоги: следить за голосом, жестами, паузами, взглядом. Для тревожного человека это усиливает самоконтроль, а вместе с ним — и страх.

Что действительно помогает:
Переключить внимание с себя на аудиторию: не «как я выгляжу», а «что люди должны понять».
Не пытаться успокоиться, а принять волнение как рабочее возбуждение.
Первую минуту знать почти наизусть — именно на старте тревога максимальна.
Практиковаться постепенно: от коротких выступлений перед коллегами до больших аудиторий.
Снизить физиологическое напряжение: длинный выдох, немного движения, расслабленная челюсть.
И три важных вывода:
✔️ Волнение не исчезает даже у опытных спикеров. Оно не означает, что вы плохо подготовились.
✔️ Не заучивайте речь слово в слово — достаточно уверенного начала и хорошего понимания темы.
✔️ Знайте материал глубже, чем рассказываете. Тогда вы всегда сможете вернуться к своей главной мысли.
И самое важное для руководителей: сильных спикеров создают не только тренинги, но и безопасная среда. Если за каждую ошибку публично наказывают, никакие техники не помогут. Регулярная практика, поддерживающая обратная связь и право ошибаться развивают навык гораздо быстрее.

Самое опасное в страхе публичных выступлений — не неудачное выступление, а то, что талантливые сотрудники перестают говорить там, где их голос действительно важен!

10 HR-метрик, которые должен знать каждый HRD

Если вы до сих пор оцениваете работу HR количеством закрытых вакансий или проведенных тренингов, то вы видите лишь верхушку айсберга.

HRD управляет не процессами, а бизнес-результатом.

А значит, должен понимать, какие показатели действительно влияют на прибыль компании.

На мой взгляд это 10 ключевых HR-метрик:

1. Текучесть персонала.
Самая известная метрика, но далеко не самая простая.
Важно смотреть не только общий процент увольнений, но и:
по подразделениям;
по руководителям;
по должностям;
по стажу работы;
по периодам;
по причинам увольнений.
Высокая текучесть — это почти всегда симптом более глубокой проблемы.

2. Стоимость найма.
Многие считают только стоимость размещения вакансий.
На самом деле сюда входят:
реклама вакансий;
работа рекрутера;
время руководителя;
тестирования;
адаптация;
обучение новичка.
Только тогда можно понять, сколько реально стоит один новый сотрудник.

3. Время закрытия вакансии.
Чем дольше вакансия остается открытой, тем больше денег теряет бизнес.
Например:
магазин без продавца теряет продажи, а перегруженная команда быстрее выгорает.
Поэтому HR должен считать не только дни поиска, но и стоимость простоя вакансии.

4. Процент прохождения испытательного срока.
Если из десяти новых сотрудников трое увольняются в первые три месяца, проблема не всегда в людях.
Возможно:
неверный подбор;
слабая адаптация;
неподготовленный руководитель;
несоответствие ожиданий кандидата.
Эта метрика отлично показывает качество найма.

5. Производительность на одного сотрудника.
Один из самых важных показателей для бизнеса.
В зависимости от компании это может быть:
выручка на сотрудника;
прибыль на сотрудника;
количество обработанных заказов;
количество клиентов.
Если численность растет быстрее производительности — стоит задуматься об эффективности процессов.

6. Фонд оплаты труда к выручке.
Показывает, какую долю выручки компания тратит на персонал.
Если показатель начинает быстро расти без роста продаж — это повод искать причины:
раздутый штат;
снижение эффективности;
неоптимальная организационная структура.

7. eNPS
«Порекомендуете ли вы нашу компанию как место работы?»
Но сама цифра мало что значит.
Настоящая ценность — в комментариях сотрудников и действиях после исследования.

8. Внутреннее закрытие вакансий.
Какой процент руководителей и специалистов вырос внутри компании?
Если все управленцы приходят извне — стоит задуматься:работает ли система развития талантов?
Сильные компании делают ставку на внутренний кадровый резерв.

9. Absenteeism.
Частые больничные, прогулы и опоздания — не всегда вопрос дисциплины.
Иногда это сигнал:
перегрузки;
низкой вовлеченности;
проблем в конкретной команде;
неэффективного руководства.
Важно анализировать причины, а не только фиксировать факты.

10. ROI обучения.
Самый сложный на мой взгляд показатель.
Важно перестать измерять обучение количеством часов.
Правильный вопрос звучит как «Что изменилось после обучения?»
Например:
выросли продажи;
снизилось количество ошибок;
увеличилась производительность;
сократилась текучесть;
улучшился клиентский сервис.
Если обучение не меняет бизнес-показатели — это расход, а не инвестиция.

И, пожалуй главное, что должен помнить HRD:
·        Метрики сами по себе ничего не стоят.
·        Цифры становятся ценными только тогда, когда помогают принять решение.
·        Не стремитесь построить дашборд из 100 показателей.
·        Лучше иметь 10 метрик, которые регулярно анализируются, обсуждаются с руководителями и превращаются в конкретные действия.

Хороший HR собирает данные.
Сильный HRD превращает данные в управленческие решения.