«گریز از جانشین شدن» : چرا مدیران میانی از پله‌های ارتقا فرار می‌کنند؟

شاید همه ما فکر کنیم کدام مدیر میانی یا کارشناسی است که دلش نخواهد مدیر ارشد شود؟! اما واقعیت از نگاه من متخصص درگیر با فرایند جانشین پروری طور دیگری ادراک شد.

📌حتی در یکی از جلسات مسیر توسعه رهبری، یکی از مدیران میانی سازمانی گفت: نمی شود حالا ما همان نان و ماست خودمان را بخوریم و مدیر ارشد نشویم؟!

📌واقعیت اینست که در بسیاری از سازمان‌ها، علیرغم وجود نظام‌های ارزیابی عملکرد و شناسایی استعدادها، مدیران میانی تمایل چندانی به شرکت در برنامه‌های جانشین‌پروری و آماده‌ شدن برای پست‌های ارشد نشان نمی‌دهند. اغلب هم به دلیل کم توانی و کم مهارتی نیست، بلکه به دلیل نارضایتی‌های سیستمی و روان‌شناختی فرد است.

📌نظریه‌ی دو‌عاملی هرزبرگ عوامل بهداشتی مانند حقوق، جو سازمانی، و امنیت شغلی را به عنوان پایه های ایجاد کننده حداقل رضایت در شغل برشمرده و معتقد است شاغلانی که از میزان حقوق، مزایا، و جو عمومی سازمان ناراضی هستند، انگیزه‌ی لازم برای سرمایه‌گذاری روی آینده‌ی سازمانی خود نداشته و پستهای شغلی بالاتر را «پله‌ی ارتقا» نمی بینند، بلکه «باتلاقی با مسئولیت‌های بیشتر و عایدی کمتر» می بینند.

✴️ در بسیاری از تجربیاتم در این حوزه، مدیران میانی به‌وضوح اذعان می‌کنند با پذیرش پست مدیریت ارشد، حجم کار و تنش‌های شغلیشان به‌طور تصاعدی بالا می رود، در حالیکه افزایش حقوق و مزایا معمولاً ناچیز و نامتناسب با این افزایش مسئولیت است. امنیت شغلی در پست‌های ارشد به دلیل پاسخ‌گویی مستقیم به هیئت‌مدیره یا نهادهای بالادستی، کمتر از پست‌های میانی است و همه اینها یک نسبت ناعادلانه را در ذهنشان ایجاد می‌کند: ارتقا ارزش زحمت اضافه را ندارد!

📌سندورم خاموش خطرناک دیگر، فرسودگی شغلی و کاهش انگیزه‌ی درونی لایه میانی است، آنان معمولاً در خط‌مقدم فشارهای عملیاتی قرار دارند و سال‌ها کار در شرایط پرتنش، بدون دریافت بازخورد مثبت و حمایت روانی کافی، انگیزه‌ی درونیشان کم شده و نوعی بی تفاوتی سازمانی دارند که تمنا و آرزوی پیشرفت را از آنان ربوده.

✴️و نکته بسیار مهمتر، نبودِ سیستم شفاف جانشین‌پروری و مسیرهای روشن رشد، سبب شده که بسیاری از سازمان‌ها، کانون‌های رشد مدیریتی را به‌عنوان یک برنامه‌ی تشریفاتی برگزار ‌کنند، نه یک «پلکان واقعی ارتقا». مدیران میانی میبینند افرادی که وارد این کانون‌ها شده‌اند، نه‌تنها ارتقای سریعی نیافته‌اند، بلکه صرفاً بار کاری مضاعفی (پروژه‌های جانبی و مأموریت‌های خارج از شرح وظایف) به آن‌ها تحمیل شده است.

📌این تجربه‌ی تلخ، به‌عنوان یک یادگیری سازمانی منفی در ذهن سایر مدیران میانی نهادینه می‌شود.
پیامدهای این بی‌رغبتی برای سازمان سبب شده تا داوطلبان بالقوه و حتی بالفعل جانشین شدن در سازمانها کم شده، و مدیران میانیِ مستعد، به‌جای حرکت به سمت پست‌های بالاتر، سازمان را ترک و به رقبا بپیوندند.

📌اصلاح سیستمی و ساختاری این مسیر، اولین پیش شرط ارتقا میل به جانشین شدن است. بازطراحی سیستم جبران خدمات پست‌های ارشد، کاهش بار عملیاتیِ کار کاندیدهای جانشینی برای صرف زمان و تمرکز روحی و بدنی در مسیر رشد و توسعه، شفاف‌سازی مسیر رشد به‌جای وعده‌های کلی با بازه‌های زمانی مشخص و شاخص‌های قابل‌اندازه‌گیری، برگزاری جلسات هم‌اندیشی با کاندیدهای جانشین برای فهم نیاز واقعی آنان برای حرکت در این مسیر، و از همه مهمتر، استخدام هدفمند برای آینده‌ی سازمان که به‌جای تمرکز صرف بر مهارت‌های فنی، به عامل‌های انگیزشی بلندمدت و بهبود نگرش فرد به «یادگیری مادام‌العمر» و «سرمایه‌گذاری روی خود» در یافتن معنا و چرایی واقعی حرفه ایش منجر شود، از مهمترین نکات این امر است. و نهایتا، باید مسیر جانشین پروری در بستری از جو سازمان که اعتماد و حمایت از مسیر رشد را ترویج می کند، حمایت شود؛ نه آنکه حتی قرار گرفتن در مسیر جانشینی و سختی ها و چالشهای آن، به عنوان یک الزام و اجبار مد نظر قرار گرفته شود.

📌بیاد داشته باشیم با زور نمی‌توان پروانه را به پرواز انداخت؛ پیله‌ای که با قیچی باز شود، بال‌هایش برای همیشه زمین‌گیر می‌ماند. جانشین‌پروری هم هنرِ تقلا کردنِ خودِ فرد است، نه نمایشِ هل دادنِ ما. آنهم به زور و اجبار!