HR всё слила

😡 Обратная связь руководителю — это жалоба?

На прошлой неделе получила запрос от сотрудника на обсуждение процесса обратной связи. Он осознал, что есть стопор в донесении обратной связи по коллеге на проекте руководителю. Основная проблема в ощущении того, что сотрудник не справляется с этим, жалуется и в целом не понимает, что нужно считать поводом для такого сигнала.

Мы классно поговорили об этом и разобрали важные моменты, которые, мне кажется, могут быть полезны многим. Собрала их в карточки 🔼🔼🔼

В карточках как раз прослеживается, как мне кажется, хороший принцип здоровой культуры обратной связи: не молчать до последнего и не идти сразу с обвинениями, а вовремя передавать информацию, которая поможет с решением проблемы.

❓Как вы справляетесь с такими ситуациями? Приходите к руководителям с такими сигналами или есть ощущение, что жалуетесь?

Почему ваши руководители уходят на этапе адаптации?

Перед ответом, хочу выделить важные момента, которые нужно понимать про адаптацию руководителей:
➡️Срок может достигать аж до года (особенно если речь про C-level)
➡️Адаптироваться должен не только руководитель — это взаимный процесс
➡️В план адаптации нужно закладывать быстрые победы и выделять их
➡️Большой опыт в других компаниях не гарантирует успех у вас (к сожалению)

За все время я сталкивалась с разными причинами ухода руководителей, и они имеют место быть не только для тех, кто пришел извне, но и тех, кто вырос внутри.

Чаще всего это происходит из-за:
〰️несовпадения по ценностям — это про то, когда руководитель приходит со своими устоявшимися принципами, подходами и не готов адаптироваться
〰️сопротивления от команды — этот пункт может вытекать из предыдущего, либо существовать самостоятельно
〰️руководитель руководителя не умеет качественно сопровождать — то есть не дал достаточно контекста, не рассказал про стратегию, цели, ожидания
〰️наличия ответственности с отсутствием полномочий
〰️наличия в команде неформального лидера — важно, чтобы в таком случае это стало силой, а не соперничеством

Конечно, есть еще много причин, например, чрезмерное оберегание новичка, которое делается в помощь, но работает совсем в другую сторону.

Причин много и поэтому важно заранее выстраивать систему адаптации и подходить к ней с головой.

🌸Как вы думаете, какие еще частые причины текучести руководителей?

Почему не получается несколько лет перейти на грейд senior? 😜

Последние пару недель часто участвую в разговорах про рост и то, как к нему прийти.
Думаю, что на практике уже многие заметили, что переход от «я ничего не знаю» до джуна и от джуна до мидла происходит достаточно понятно: есть конкретные навыки, задачи и зоны ответственности, по которым можно увидеть прогресс.

А вот та самая ступенька мидл ➡️ сеньор часто затягивается на несколько лет, что абсолютно нормально!

Проблема в том, что этот переход сложный и немного размазанный. Тут недостаточно «знать больше», «делать быстрее» или просто «быть хорошим специалистом». Ты и так достаточно уверенный и самостоятельный специалист, который классно делает свою работу 🫂

И тогда логичный вопрос: а что еще надо? 🙃

Здесь очень помогают матрицы компетенций, если они есть в компаниях, но даже с ними иногда не совсем понятна грань.

Раскрываю карты
В этом посте выделяю два момента, которые, на мой взгляд, часто показывают переход на следующий уровень:
1️⃣Работа с эмоциями

Это про способность замечать свое состояние, не позволять эмоциям управлять решениями и коммуникацией и самостоятельно искать способы с ними справляться.

2️⃣Переход от процессного мышления к улучшающему (так себе название, но вы поняли)

Мидл-специалист может очень круто работать внутри существующей системы, качественно выполнять задачи и доводить их до нужного результата.

Сеньор же начинает мыслить в другую сторону: почему мы делаем именно так, а не по-другому? Можно ли сделать лучше?

То есть он не просто хорошо работает внутри системы, а начинает влиять на нее.

Конечно, в каждой компании свои критерии роста и ценятся разные вещи, но важно понимать, что есть база, которая не прописана в таблицах или документах, они просто существуют на подкорке...

❓А что, по-вашему, отличает сильного мидла от сеньора?

Друзья, сегодня в ночи, а если быть точнее, в 02:06, пришло озарение для классной темы. Недолго думая, взяла ноутбук, и мысли полились рекой.

Поэтому сегодня в 18:15 расскажу о переходе из мидла в сеньора: почему это сложно, что отличает эти два грейда и о чем редко говорят открыто 👩‍🍳

Ездила в Москву, чтобы пару дней поработать из нашего офиса.
В календаре эти два дня выглядели как 9 встреч с разными коллегами, но на деле получилось гораздо больше:
⬅️ провела 9 встреч
⬅️ наконец-то разофлайнилась с фаундерами
⬅️ пообщалась с руководителями между встречами
⬅️ почувствовала атмосферу и настроение московского офиса
⬅️ увидела людей, которых до этого знала только в окошках зума или чатах

Такие поездки выматывают, потому что приходится постоянно переключаться между людьми и контекстами, но при этом дают огромное количество энергии и понимания.
Из этого можно сделать вывод, что иногда двух дней офлайна хватает, чтобы получить больше контекста, чем за несколько созвонов.

Оставлю здесь немного московских фото — пусть будут не только в галерее ⚫️

⚡️ Тревога руководителя становится тревогой команды

В своей работе часто замечаю одну интересную закономерность, на которую обращают внимание куда реже, чем на эффективность, KPI и другие процессы.

Это касается руководителей команд и проектов. Они приносят в команду не только новые процессы, задачи и ожидания от результата, но и свое эмоциональное состояние, которое со временем становится общим фоном команды.

🤩Если руководитель находится в вечной тревоге (без объективных причин), реагирует на любые изменения как на что-то кризисное, то и команда начинает существовать в таком режиме. А от этого сотрудники начинают быстрее чувствовать усталость и негативить, что приводит к снижению качества решений и их работы.

🤩Такая же ситуация и с тем, если руководитель не готов идти в сложные разговоры, делиться обратной связью, копит в себе или избегает. Команда чувствует это, и вместо открытого диалога появляются недосказанность, пассивная агрессия, саботаж задач, отсутствие инициативы.

И здесь важно помнить:

эмоциональное состояние лидера является частью управления, которая напрямую влияет на атмосферу внутри команды, состояние сотрудников, уровень их инициативы и качество выполняемых задач, а в конечном итоге и на результаты бизнеса.

И это не значит, что человек должен быть всегда спокойным и на позитиве, нет (к сожалению или к счастью, такое невозможно). Это значит, что важно замечать свое состояние и понимать, когда и как оно влияет на людей, которые находятся рядом.

Поэтому на это необходимо обращать внимание не только самим руководителям, но и их руководителям, а также HR-специалистам, которые могут вовремя подсветить проблему, чтобы человек начал замечать, рефлексировать и учиться управлять своим состоянием.

❓А согласны ли вы, что эмоциональное состояние руководителя сильно влияет на фон команды, или это слишком переоценивают?

Коротко ответили на вопрос от коллег: «чем отличается HR-стратег от просто HR?».

Можно почитать в карточках 🫶🏻

Вчера был сумасшедший на эмоции день. Отмечали 11 лет SETTERS ❤️

В офисе было невероятно празднично и весело, hr отдел проделал огромную работу по подготовке всего: от украшений до интерактивов.

Сначала мы двигались по lucky check-list — выполняли задания, искали денежную жабу по офису, завязывали ниточки друг другу и загадывали желания. По его выполнению доставали конфетку с закрытыми глазами и кому-то должна была достаться маркированная — кому выпала, тот получает приз (тут удача была не на моей стороне).

В конце дня у нас было собрание с поздравлениями от Жени Давыдова, нашего CEO Анико и команды, все это вместе со званным ужином, который Катя Невероятная подготовила (у нас даже бассейн для напитков был 🥹).

Тут же у нас прошло лото, вытягивали бочонки по очереди с московским офисом в онлайне и заполняли карточки (тут удача тоже меня не настигла). В конце пили шампанское, ели торт и много смеялись. И можно бы сказать все, но это не все.

Дальше всей командой поехали на причал, чтобы покататься на катере и поймать тот самый golden hour, напеться песен и окатиться водой из финского залива (да, и тут удача не на моей стороне, меня полностью окатило волной 🙂).

В общем, я влюблена во все, что делает SETTERS, в его культуру, ценности и людей, которые ко всему этому причастны.

С днем рождения, SETTERS 💟
Я уверена, что у нас еще много всего интересного впереди!