Если вам сейчас нужно понять, как перестроить систему обучения внутри компании на онлайн, то под в конце поста ссылка на очень много статей из моего опыта.

У меня дежавю, потому что уже был момент, когда срочно всем понадобилось онлайн-обучение. Это рассказ о том, как в 2008-2009 я была в команде корпоративного университета, который сделал резкий переход обучения из офлайна в онлайн. И это произошло в крупной компании на 40000+ сотрудников, работающих в 5-ти странах.

2008 год. Уже год я работаю в корпоративном университете крупного банка. Специалистом по дистанционному обучению. Никто особо не понимает, что такое это дистанционное обучение и зачем оно существует, но все знают, что перед отпуском надо сдать тесты, потому что все должны проходить регулярное тестирование. Семье и друзьям тоже сложно пояснить: ну знаешь, мам, я как редактор журнала, только в интернете.

В команде внутреннего корпоративного университета 8 тренеров. Когда они из разных городов приезжают в головной офис компании и заходят в наш кабинет, то это словно команда Боинга-777. Они яркие, красивые. Они звезды. А я через "копировать" и "вставить" размещаю электронные курсы и тесты в СДО. И веду отчеты по проведенным тренингам, читая восторженные эмоциональные анкеты обратной связи.

Мне тоже хочется вести очные тренинги, хотя это кажется сложным, но очень интересным. Интереснее, чем эта дистанционка.

Прохожу тренинг для тренеров, и параллельно с СДО начинаю вести внутренние тренинги для сотрудников. В основном, продажи, управление конфликтами, сервис, коммуникации. И уже что-то получается, я тоже почти звезда) И тут ба-бах, кризис.

Тренеров сокращают. Все 8 уходят. Остается очень небольшая команда корпоративного университета только в головном офисе. И на СДО теперь вся надежда - тренинги нужно заменить вебинарами, индивидуальную поддержку руководителей - онлайн-коучингом, курсы должны стать интерактивными, а тесты кейсовыми.

С 2009 по 2011 год мы полностью перевернули систему обучения в компании, ввели стандарты качества для онлайн-форматов, вообще ввели эти онлайн-форматы и описали, что и зачем. Обучили внутренних экспертов делать курсы и кейсовые тесты, сами научились вести вебинары. Небольшой состав ПриватУниверситета проводил онлайн-коучинг-сессии для руководителей (это знаете-ли тот еще челлендж, коучинг через скайп без видео).

Мы дошли до анализа эффективности обучения и вывели KPI тестов, которые оценивали через кривую нормального распределения. Было очень мало информации о том, как выстроить онлайн-обучение и мы многое переносили из офлайна и адаптировались по ходу дела, очень быстро. Мы ввели программы профессионального обучения на 8000+ должностей, потом смогли синхронизироваться с изменениями в орг.структуре компании и уменьшили почти втрое. И все равно это было очень много.

В начале января система обучения "ложилась", потому что сотрудники активно проходили тесты в своих программах профессионального обучения, обновленных по случаю наступления нового календарного года. Количество обращений было настолько высоким, что мне сложно было кому-то передать свои задачи на этот период и уйти в отпуск. Никто не соглашался) Зато я молниеносно выросла из специалиста по дистанционному обучению в руководителя проекта по онлайн-обучению.

То, с чем столкнулись сейчас многие компании, уже было ранее. Очное уже переходило в онлайн. У меня был просто прекрасный пример того, как в компании расцвело онлайн-обучения буйными красками различных форматов.

Постепенно мы поняли, что не всему можно учить онлайн и пришли к смешанным форматам. Развили систему наставничества начали обучать внутренних региональных экспертов роли тренеров.

Мы выработали стандарты для проведения онлайн-коучинга, критерии для оценки качества вебинаров, анкеты обратной связи, бейджики, вышли из корпоративной сети для внешнего обучения стажеров. Мы переводили контент и интерфейс системы обучения на 5 языков, чтобы все наши сотрудники могли учиться. Вы видели, как изящно выглядят грузинские буквы?)