🔹چرا گاهی یک گروه، از یک کوهنورد تنها خطرناک‌تر است؟

روان‌شناسی تصمیم‌گیری، فشار اجتماعی و «تفکر گروهی» در کوهستان

تیم هایک‌وایز
پروین موتاب
۲۲ شهریور ۱۴۰۵

ما معمولاً تصور می‌کنیم کوهنوردی گروهی، ذاتاً ایمن‌تر از کوهنوردی انفرادی است؛ و در بسیاری از موقعیت‌ها نیز همین‌طور است.

گروه می‌تواند تجربه‌های متفاوت، نیروی کمکی، تقسیم مسئولیت و امکان ارزیابی چندجانبه‌ی شرایط را فراهم کند.

اما یک گروه همیشه به معنای تصمیم بهتر نیست.

گاهی دقیقاً همان چیزی که باید نقطه‌ی قوت گروه باشد، می‌تواند به نقطه‌ی ضعف آن تبدیل شود: تمایل به هم‌نظر بودن.

وقتی همه می‌خواهند ادامه بدهند

در روان‌شناسی، اصطلاح Groupthink (تفکر گروهی) به شرایطی اشاره دارد که تمایل گروه برای حفظ توافق و انسجام، باعث می‌شود اعضا کمتر مخالفت کنند، اطلاعات مخالف را کمتر جدی بگیرند و تصمیم‌های جمعی را کمتر به چالش بکشند.

در کوهستان، این اتفاق می‌تواند بسیار ساده شروع شود:

هوا در حال بدتر شدن است، یکی از اعضا خسته است، زمان برگشت نزدیک شده یا شرایط مسیر دیگر مثل چند ساعت قبل نیست.

اما هیچ‌کس اولین نفری نیست که می‌گوید:

«بهتر است برگردیم.»

سکوت افراد ممکن است به اشتباه، به‌عنوان رضایت تعبیر شود؛ و کم‌کم این تصور شکل بگیرد که:

«پس همه موافق ادامه دادن هستند.»

پژوهش‌های جدید چه می‌گویند؟

این موضوع در پژوهش‌های جدید کوهنوردی نیز جدی‌تر مورد توجه قرار گرفته است.

Bergauer، Wolf، Schittenhelm و Wergin در سال ۲۰۲۶ در پژوهشی با عنوان:

“We Know What We Don’t Know: A Reflexive Synthesis of Research and Lay Knowledge Regarding Group Decision-Making in Mountaineering”

به بررسی پژوهش‌ها و دانش تجربی موجود درباره‌ی Group Decision-Making in Mountaineering (تصمیم‌گیری گروهی در کوهنوردی) پرداختند.

این پژوهش نشان می‌دهد که گروه می‌تواند هم‌زمان عامل محافظت و عامل خطر باشد.

عواملی مانند Groupthink (تفکر گروهی)، Group Polarization (قطبی‌شدن گروهی)، Social Influence (نفوذ اجتماعی)، فشار بیرونی، رهبری، میزان تجربه و پویایی گروه می‌توانند بر نحوه‌ی تصمیم‌گیری در کوهستان اثر بگذارند.

بنابراین، مسئله فقط این نیست که «چند نفر» در یک گروه حضور دارند؛ بلکه مهم است چگونه با یکدیگر تصمیم می‌گیرند.

فاجعه اورست در سال ۱۹۹۶؛ وقتی «ادامه دادن» به یک تصمیم جمعی تبدیل می‌شود

یکی از مشهورترین نمونه‌هایی که در ارتباط با تصمیم‌گیری گروهی و Groupthink بررسی شده، فاجعه اورست در سال ۱۹۹۶ است.

در ۱۰ مه ۱۹۹۶، چندین کوهنورد از دو اکسپدیشن تجاری، به رهبری Rob Hall و Scott Fischer، برای صعود به قله اورست تلاش کردند.

شرایط جوی نامساعد، تأخیر در صعود، فشار زمانی و مجموعه‌ای از عوامل انسانی و عملیاتی، در نهایت به یکی از مرگبارترین حوادث تاریخ صعود تجاری به اورست منجر شد. چندین کوهنورد، از جمله راب هال و اسکات فیشر، جان خود را از دست دادند.

Burnette، Pollack و Forsyth در سال ۲۰۱۱ در پژوهشی با عنوان:

“Leadership in Extreme Contexts: A Groupthink Analysis of the May 1996 Mount Everest Disaster”

این فاجعه را از منظر Groupthink (تفکر گروهی) بررسی کردند.

نویسندگان نشان دادند که Task Cohesion (انسجام حول هدف مشترک)، رهبری و شرایط پرفشار می‌توانند در کنار یکدیگر، زمینه‌ای ایجاد کنند که در آن میل به رسیدن به هدف و حفظ هماهنگی گروه، بر ارزیابی انتقادی تصمیم‌ها غلبه کند.

البته این پژوهش نمی‌گوید که فاجعه اورست صرفاً نتیجه‌ی Groupthink بوده است. شرایط جوی، ارتفاع، خستگی، زمان‌بندی، مسائل عملیاتی و عوامل متعدد دیگری نیز در این حادثه نقش داشتند.

اهمیت این مثال در جای دیگری است:

حتی گروهی متشکل از افراد باتجربه نیز مصون از خطاهای تصمیم‌گیری گروهی نیست.

وقتی مخالفت کردن سخت می‌شود

فرض کنید گروه تصمیم گرفته به قله ادامه دهد.

یک نفر خسته است و احساس می‌کند ادامه دادن برایش ایمن نیست.

اما به خودش می‌گوید:

«اگر من بگویم برگردیم، همه مجبور می‌شوند به خاطر من مسیر را نیمه‌کاره رها کنند.»

پس چیزی نمی‌گوید.

نفر دوم هم شاید تردید داشته باشد، اما سکوت می‌کند.

نفر سوم سکوت نفر دوم را می‌بیند و تصور می‌کند او موافق است.

در نهایت، سکوت چند نفر می‌تواند به شکل عجیبی شبیه اجماع به نظر برسد.

در حالی که شاید هیچ‌کس واقعاً مطمئن نباشد.

«من نمی‌خواهم بقیه را معطل کنم.»

این جمله شاید ساده به نظر برسد، اما در یک گروه کوهنوردی می‌تواند بسیار مهم باشد.

ممکن است کسی خسته باشد، احساس خوبی نداشته باشد یا از ادامه‌ی مسیر مطمئن نباشد؛ اما به دلیل ترس از اینکه:

«بقیه به خاطر من مجبور می‌شوند برگردند.»

سکوت کند.

اینجاست که Social Pressure (فشار اجتماعی) وارد تصمیم‌گیری می‌شود.

فرد، به‌جای بیان وضعیت واقعی خودش، تلاش می‌کند با ریتم و تصمیم جمع هماهنگ شود.

در کوهستان، این هماهنگی همیشه نشانه‌ی همکاری نیست؛ گاهی می‌تواند به معنای پنهان ماندن یک اطلاعات مهم باشد.

چه کسی باید «نه» بگوید؟

پاسخ، لزوماً «رهبر» نیست.

یک تیم ایمن، تیمی نیست که فقط یک نفر اجازه‌ی مخالفت داشته باشد.

بلکه تیمی است که در آن، مخالفت کردن بخشی طبیعی از فرایند تصمیم‌گیری باشد.

اگر یک نفر بگوید:

«من فکر می‌کنم ادامه دادن در این شرایط تصمیم خوبی نیست.»

پاسخ درست نباید این باشد:

«تو همیشه می‌ترسی.»

یا:

«بقیه که مشکلی ندارند.»

یا:

«فقط کمی دیگر مانده.»

آن مخالفت باید به‌عنوان اطلاعات جدید وارد تصمیم‌گیری شود.

وقتی گروه خطر را تشدید می‌کند

در روان‌شناسی گروه‌ها، مفهوم Group Polarization (قطبی‌شدن گروهی) نیز مطرح است؛ یعنی گفت‌وگوی گروهی در برخی شرایط می‌تواند موضع اولیه‌ی اعضا را تقویت کند.

اگر گروه از ابتدا تمایل داشته باشد ادامه دهد، گفت‌وگو میان اعضا ممکن است به‌جای افزایش احتیاط، اعتماد به ادامه دادن را بیشتر کند.

البته این مفهوم یک سازوکار عمومی در روان‌شناسی گروه‌هاست و نباید آن را به‌عنوان نتیجه‌ای قطعی درباره‌ی تمام گروه‌های کوهنوردی در نظر گرفت.

نکته‌ی مهم این است که گفت‌وگوی گروهی همیشه به تصمیم محتاطانه‌تر منجر نمی‌شود.

رهبر خوب چه زمانی باید تصمیم را متوقف کند؟

رهبری در کوهستان فقط به معنای انتخاب مسیر و تعیین سرعت نیست.

یکی از مهم‌ترین وظایف رهبر، ایجاد فضایی است که اعضا بتوانند بدون ترس از قضاوت شدن، مخالفت کنند.

به‌جای اینکه فقط بپرسد:

«همه موافق ادامه دادن هستند؟»

گاهی بهتر است بپرسد:

«چه دلیلی داریم که ادامه ندهیم؟»

یا:

«آیا کسی شرایط را ناامن می‌بیند؟»

یا حتی:

«اگر قرار باشد همین حالا برگردیم، مهم‌ترین دلیلش چیست؟»

این پرسش‌ها به اعضا اجازه می‌دهند اطلاعاتی را مطرح کنند که شاید در حالت عادی به دلیل فشار گروه بیان نمی‌کردند.

تجربه همیشه به معنای تصمیم بهتر نیست

Wickens، Keller و Shaw در سال ۲۰۱۵ در پژوهشی با عنوان:

“Human Factors in High-Altitude Mountaineering” (عوامل انسانی در کوهنوردی ارتفاعات بالا)

بر نقش عوامل شناختی، انگیزشی و بین‌فردی در تصمیم‌گیری‌های کوهنوردی تأکید کردند.

در محیط‌های سخت و پرفشار، تصمیم‌گیری فقط به مهارت فنی وابسته نیست؛ وضعیت روانی، فشار محیط، انگیزه، روابط میان افراد و خطاهای شناختی نیز می‌توانند بر تصمیم اثر بگذارند.

بنابراین، تجربه‌ی بیشتر لزوماً به این معنا نیست که فرد همیشه بهترین تصمیم را خواهد گرفت.

گاهی یک فرد تازه‌کار، چون هنوز نسبت به بعضی خطرها عادی‌سازی نشده است، سؤال ساده‌ای می‌پرسد که دیگران از پرسیدن آن خجالت می‌کشند:

«چرا داریم ادامه می‌دهیم؟»

و همین سؤال ساده ممکن است ارزشمند باشد.

اختلاف نظر، تهدید نیست؛ یک ابزار ایمنی است.

گروه سالم، گروهی نیست که همه در آن یک نظر داشته باشند.

گروه سالم، گروهی است که اختلاف نظر را تحمل می‌کند.

اگر یک نفر خسته است، باید بتواند بگوید.

اگر شرایط را ناامن می‌بیند، باید بتواند مخالفت کند.

اگر مسیر برایش مناسب نیست، باید بتواند درخواست توقف یا بازگشت کند.

و اگر رهبر تصمیمی گرفته که یکی از اعضا آن را خطرناک می‌داند، آن عضو باید بتواند بدون ترس از تحقیر یا متهم‌شدن به «ضعف»، نظرش را بیان کند.

امنیت واقعی زمانی شکل می‌گیرد که «نه» گفتن، بخشی از فرهنگ تیم باشد.

چون در کوهستان، گاهی یک «نه» به‌موقع، از صد «بله» ارزشمندتر است.

📚منابع

1. Bergauer, A. E., Wolf, S. A., Schittenhelm, A., & Wergin, V. V. (2026).
“We Know What We Don’t Know”: A Reflexive Synthesis of Research and Lay Knowledge Regarding Group Decision-Making in Mountaineering.
Psychology of Sport and Exercise, 103257.

2. Burnette, J. L., Pollack, J. M., & Forsyth, D. R. (2011).
Leadership in Extreme Contexts: A Groupthink Analysis of the May 1996 Mount Everest Disaster.
Journal of Leadership Studies, 4(4), 29–40.

3. Wickens, C. D., Keller, J. W., & Shaw, C. (2015).
Human Factors in High-Altitude Mountaineering.
Journal of Human Performance in Extreme Environments, 12(1).

📍کانال تلگرام🌐:
https://t.me/hikewise

📍کانال واتس‌اپ🌐:
https://whatsapp.com/channel/0029VbBKeXYL2AU5rl0xen2k

📍اینستاگرام🌐:
https://www.instagram.com/hikewise.ir