Слухи: RTS в Маках закрывается. Это практика “Реструктуризация и Трансформация" (Restructuring & Transformation, RTS) в McKinsey.
Помню, как она еще “недавно” (ну как, лет 8-10 назад) запускалась, поэтому жаль, если слухи - правда.

Интересно об этом размышляет бывший коллега, работавший в RTS.

Для начала, как RTS работает:
1/ Внедряем главного трансформационного директора (Chief Transformation Officer, CTO), партнера McKinsey. Это такая “правая рука” СЕО, фактически работает на стороне клиента и может даже переехать на объект клиента на продолжительный срок.
2/ Делим компанию на workstreams и назначение команды McKinsey по 1-5 чел на каждый из них.
3/ Создаем Офиса Трансформации (Transformation Office, TO). Обычно это (еще одна!) команда из 1-3 консультантов McKinsey, задача которой - оркестрировать процессы.
4/ Проводим 3 этапа: due diligence со стороны (какой потенциал?), планирование инициатив, внедрение инициатив.
5/ Отслеживаем всю программу с помощью проприетарного программного обеспечения McKinsey "Wave". Особое внимание на достижение целей по сэкономленным средствам.
6/ McKinsey получает значительную часть своего гонорара в зависимости от сэкономленных средств. Обычно 10-20% от экономии в первый год.

Почему плохо работает:
1. Почти всю работу делают консалтеры McKinsey. Это десятки сотрудников. Компетенции клиента в это время прорабатываются мало.
2. McKinsey получает оплату на основе сэкономленных средств в ПЕРВЫЙ год. Это создает необходимость фокусироваться на быстрых победах.
3. Трекинг результата. На него тратится огромное количество усилий. А в итоге никто не согласен с подсчетами, и все ненавидят пресловутый "Wave".
>> В итоге: клиент в стрессе, отношения с ним подпорчены, краткосрочные результаты отличные, а в долгосроке - бардак.

Заменить RTS можно трансформацией, которую драйвит сам клиент.
1. Взять внутреннего руководителя трансформации (сотрудника клиента, а не партнера McKinsey).
2. Поставить сотрудников клиента во главе стримов. Если текущие слабоваты, нанять новых.
3. Нанять консультанта, готового поддерживать "клиентоориентированную" трансформацию. Такой консалтер поможет создать инфраструктуру и инструменты, но клиент САМ принимает решения и проводит анализ.
>> Так дольше, но шансы на долгосрочный успех выше.

От себя добавлю: консалтинг может переродиться в образование. Такая модель кажется более работоспособной. Текущий пример: я помогаю разрабатывать стратегию известной медиа компании, но выступаю лишь как ментор и модератор, а не генератор идей и анализа. Результат будет виден позже, но уже сейчас наблюдаю гораздо большую вовлеченность и “ownership” топ-менеджмента, чем на моих похожих проектах в McKinsey.

Оригинальную статью можете прочитать тут. Мыслями можете поделиться в чате.