Иногда мы, лидеры, верим, что если все очень логичненько объяснить или всем вместе супер рационально обсудить, то будущее, которые мы себе нарисовали, непременно будет свершаться. И тогда запрос на стратегические сессии вместе с командами выглядит примерно так - мы должны максимально все логично и аргументировано разложить, поспорить про цифры и сделать таблицу, на все остальное у нас нет времени и сил, это лишнее.
И мне очень хотелось опереться на исследования из области поведенческой психологии и нейрофизиологии, чтобы посмотртеть на разработку стратегии и дальнейшие действия из позиции не только рационального результата, но и экспириенс цели, опыта совместного проживания и импульса дальнейшего действия. Потому что мы все видим, что как в анекдоте "Зайцы, станьте ежиками" - не работает.
И так, давайте разложим про логику и эмоции:
Первый тезис.
Лидеры искренне верят, что если всё объяснить правильно, если показать цифры, тренды, аргументы, то команда поймёт, примет и пойдёт. В этом случае рациональность кажется надёжной опорой и почти спасательным кругом.
Второй тезис.
Согласно почти соракалетнему исследования немецкого нейрофизиолога Герхарда Рота (Gerchard Roth), получается, что эмоции первичны, а логика вторична. И, как следствие, решения принимаются глубже, чем уровень рациональных аргументов.
То есть, если Лидер из рациональности говорит "Нам нужно расти, так как ...", то команда в первую очередь воспринимает сигнал "Станет тяжелее" "а если не справлюсь?" и пр. И никакая презентация и аргументация до самым микроскопических песчинок не убеждает, а скорее загоняет все глубже и глубже. Сознательное согласие с переменами не гарантирует реального изменения действий, поскольку рациональное понимание не автоматически превращается в поступок.
И вопрос в том, как можно при разработке и реализации стратегии включать глубинные реакции и эмоции, раз они так важны и управляют всеми? И какая может быть стратегия лидера и команды с точки зрения исследований профессора Герхарда рота?
Третий тезис.
Если следовать логике Рота, то лидерство это и про эмоциональную безопасность, чувство принадлежности, ощущение влияния и перспективы роста. Когда лидер меняет своё поведение, например с «объяснить» на «вовлечь», с «доказать» на «сопроводить», с «контролировать» на «замечать и поддерживать», то у команды формируется чувство опоры и внутреннего движения. И она не просто «понимает», а начинают верить и хотеть.
Четвёртый тезис.
Совместное проживание будущего сильнее его рационального описания. Именно это объясняет, почему стратегия, разработанная «в голове CEO» или в табличках не оживает. А стратегия прожитая в диалоге или в совместном поиске, да еще и подкрепленая маленькими победами и признанием, начинает дышать.
то есть важно проживание эмоционального опыта будущего и это одно из самых сильных вложений, которые лидер может сделать в компанию.
Пятый тезис.
Изменения требуют не только плана, но и новых регулярных эмоциональных сигналов: то есть маленьких шагов, замеченных усилий, признания, формирования чувства собственной компетентности, роста уверенности в действовать. И все это приводит к усилению желания действовать дальше. Такая простая и сложная мотивационная цепочка. Поростая для понимания, и даже понятная какие действия совершать, но как же сложно этого придерживаться, да? 😉
Давайте попробую подсобрать смыслы. То есть, если мы хотим, чтобы действительно совершались изменения, то лидеру нужно постоянно быть в режиме "присутствия" лидера и через него запускать ритуалы команды. И прокачивать "мышцы изменений".
То есть вместо «Зайцы, станьте ёжиками» - «Давайте вместе почувствуем, как быть ёжиками». В этом вижу встречу логики с эмоциями, чтобы стратегия начинала жить и на стратегических сессиях, и после.
Итого
Герхард Рот видит лидера в активной роли, команду объектом. Мне это не близко, но вывод про первичность эмоций важен: как работают системы и люди.
#стратегирование
#стратегическаясессия