*اثر لنگر*

👤دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■اثر لنگر Anchoring Bias یک خطای شناختی در قضاوت و تصمیم‌گیری است که بر اساس آن، افراد هنگام برآورد عددی یا ارزیابی یک وضعیت، به نخستین عدد یا اطلاعات دریافتی بیش از اندازه تکیه می‌کنند و تعدیل‌های بعدی آنها حول همان نقطه اولیه شکل می‌گیرد، حتی اگر آن نقطه مبنای منطقی یا علمی نداشته باشد. این پدیده توسط دانیل کانمن Daniel Kahneman و آموس تورسکی Amos Tversky معرفی شد. آنها نشان دادند که ذهن انسان در شرایط عدم قطعیت، برای صرفه‌جویی شناختی به یک «لنگر» اولیه متوسل می‌شود.
□در سازمان‌های بهداشتی و درمانی، این سوگیری می‌تواند در برآورد بودجه سالانه، پیش‌بینی تعداد بیماران، تعیین تعرفه خدمات، ارزیابی عملکرد کارکنان یا حتی در تشخیص‌های بالینی رخ دهد. برای مثال، اگر در جلسه مدیریت بیمارستان، عدد پیشنهادی اولیه برای بودجه تجهیزات پزشکی بسیار بالا مطرح شود، حتی پس از بحث‌های کارشناسی، برآورد نهایی معمولاً حول همان عدد اولیه نوسان می‌کند و به‌ندرت از آن فاصله معنادار می‌گیرد. در عرصه بالینی نیز اگر در تریاژ اولیه یک تشخیص خاص مطرح شود، سایر اعضای تیم ممکن است ناخواسته اطلاعات بعدی را در چارچوب همان تشخیص تفسیر کنند و گزینه‌های دیگر را کمتر مورد توجه قرار دهند.

●آثار این سوگیری در سطوح مختلف سازمانی قابل مشاهده است. در سطح مدیریتی، لنگرهای اولیه مذاکرات بودجه‌ای، قراردادهای تأمین تجهیزات و حتی ارزیابی‌های عملکردی را جهت‌دهی می‌کنند و موجب تثبیت اعداد یا استانداردهایی می‌شوند که ممکن است با واقعیت‌های جدید هم‌خوانی نداشته باشند. در سطح کلان، اگر شاخصی در یک دوره زمانی به‌عنوان مبنا پذیرفته شود، سازمان ممکن است سال‌ها عملکرد خود را حول همان شاخص تنظیم کند، حتی زمانی که محیط تغییر کرده و نیازمند بازتعریف اهداف است.

○در ارزیابی کارکنان نیز اگر برداشت اولیه مدیر از یک کارمند مثبت یا منفی باشد، ارزیابی‌های بعدی ممکن است ناخودآگاه حول همان برداشت شکل گیرد. این سوگیری، همچنین، می‌تواند نوآوری را محدود کند، زیرا ایده یا عدد اولیه در جلسات تصمیم‌گیری به‌صورت مرجع ذهنی تثبیت می‌شود و پیشنهادهای متفاوت کمتر جدی گرفته می‌شوند.
علل شکل‌گیری سوگیری لنگر را باید در سازوکارهای شناختی ذهن جست‌وجو کرد که برای کاهش پیچیدگی محیط از میانبرهای ذهنی استفاده می‌کند. هنگامی که فرد با مسئله‌ای مبهم مواجه می‌شود، نخستین اطلاعات در دسترس به‌عنوان چارچوب مرجع فعال می‌شود و تعدیل‌های بعدی معمولاً ناکافی است. این پدیده با محدودیت ظرفیت پردازش شناختی، فشار زمانی و نیاز به قطعیت تقویت می‌شود.

■ساختارهای سلسله‌مراتبی نیز می‌توانند نقش مهمی داشته باشند، زیرا عدد یا نظر اولیه‌ای که توسط مدیر ارشد یا متخصص با نفوذ مطرح می‌شود، به‌عنوان لنگر قدرتمندتری عمل می‌کند. کمبود داده‌های دقیق، نبود تحلیل‌های مبتنی بر شواهد و اتکای بیش از حد به تجربه‌های گذشته نیز زمینه را برای تثبیت لنگرهای نادرست فراهم می‌آورد. از منظر اجتماعی، تمایل به هم‌نوایی با گروه و پرهیز از تعارض موجب شود اعضای تیم کمتر لنگر اولیه را به چالش بکشند.

□مدیریت سوگیری لنگر مستلزم طراحی فرایندهای تصمیم‌گیری آگاهانه و داده‌محور است. یکی از راهکارهای مؤثر، تفکیک مرحله تولید ایده یا عدد اولیه از مرحله ارزیابی نهایی است، به‌گونه‌ای که چندین برآورد مستقل پیش از طرح عدد مرجع ارائه شود. استفاده از داده‌های تاریخی معتبر، تحلیل حساسیت و سناریونویسی می‌تواند دامنه تفکر را از یک نقطه خاص فراتر ببرد. در جلسات مدیریتی، می‌توان از اعضا خواست پیش از شنیدن نظر مدیر ارشد، برآورد یا تحلیل خود را به‌صورت مکتوب ارائه دهند تا اثر نفوذ لنگر اولیه کاهش یابد. در عرصه بالینی، بهره‌گیری از چک‌لیست‌های تشخیصی و بازبینی مورد توسط همکاران، احتمال چسبندگی به فرضیه اولیه را کم می‌کند.

●آموزش سواد شناختی و آشنایی کارکنان با خطاهای رایج تصمیم‌گیری نیز نقش پیشگیرانه دارد. ایجاد فرهنگ گفت‌وگوی انتقادی و استقبال از دیدگاه‌های متفاوت زمینه‌ای فراهم می‌آورد تا لنگرهای اولیه به‌طور نظام‌مند به چالش کشیده شوند. در سطح کلان، استقرار نظام‌های اطلاعات سلامت و داشبوردهای تحلیلی تصمیم‌گیری را از اتکا به اعداد تصادفی یا پیشنهادهای اولیه به سمت تحلیل مبتنی بر شواهد سوق می‌دهد.

○مطالعه کتاب «تفکر: تند و کند» Thinking, Fast and Slow اثر دانیل کانمن Daniel Kahneman، روان‌شناس برجسته و برنده جایزه نوبل اقتصاد، را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم. این کتاب با تبیین دو نظام فکری شهودی و تحلیلی، نشان می‌دهد چگونه ذهن در شرایط عدم قطعیت به لنگرهای اولیه متوسل می‌شود و چرا تعدیل‌های بعدی معمولاً ناکافی است.

❇️ فرا نو، نگاهی نو
▶️ @faraaano