Компания без начальников? Управленческий эксперимент Рикардо Семлера
 
В начале 1980-х 21-летний Рикардо Семлер возглавил бразильскую компанию Semco, основанную его отцом. Это был вполне традиционный промышленный бизнес: оборудование, насосы, смесители, поставки для судостроения и других отраслей. И вполне традиционная организация — жесткая иерархия, контроль, много уровней управления.
 
Начинал Семлер как жесткий и авторитарный босс. Получив управление компанией, он в первый же день уволил значительную часть высшего менеджмента и взялся перестраивать бизнес сверху вниз. Позже он вспоминал, что к 25 годам столкнулся с серьезными последствиями хронического стресса. Постепенно его представления об управлении начали меняться.
 
В основе новой философии оказалась такая идея: если мы считаем людей взрослыми и ответственными за пределами компании, странно превращать их в детей сразу после того, как они приходят на работу.

Семлер стал сомневаться практически во всех привычных атрибутах менеджмента: зачем начальник должен решать, когда человеку приходить на работу? Зачем скрывать от сотрудников финансовые результаты? Зачем строить несколько этажей иерархии между человеком, который выполняет работу, и человеком, который принимает решение?

Один из принципов Семлера — постоянно спрашивать «зачем?». Если на вопрос «зачем существует это правило?» несколько раз подряд нельзя получить убедительного ответа, возможно, правило вообще не нужно. Позднее этот подход превратился почти в философский принцип Semco: меньше контроля, больше доверия и ответственности.
 
Семлер не ограничился красивыми словами. В Semco сотрудники получили доступ к финансовой информации компании. Многие сами определяли рабочее время. Рабочие участвовали в обсуждении важных решений. Были созданы комитеты сотрудников, способные влиять на управленческие вопросы. Часть руководителей определяла собственное вознаграждение, а сотрудники участвовали в оценке и выборе руководителей. Прибыль распределялась с участием работников.
При этом это была не анархия и не идея «каждый делает что хочет». Логика была другой: свобода должна сопровождаться информацией и ответственностью.

Семлер прямо связывал три элемента: демократия позволяет людям влиять на условия своей работы, участие в прибыли создает экономическую ответственность за результат, а открытая информация позволяет понимать последствия собственных решений.

А что с результатами? В 1982 году выручка Semco составляла около 4 млн долларов, а к 2003 году — около 212 млн. Численность выросла примерно с 90 до 3000 человек. Компания пережила тяжелые кризисы бразильской экономики, диверсифицировалась и создавала совместные предприятия с крупными международными корпорациями.

Но, может быть, главное наследие Семлера не в цифрах, а в вопросе, который он поставил: если сотруднику нельзя доверять принимать решения о собственной работе — зачем мы вообще его наняли?
 
Еще в 1989 году в Harvard Business Review он описывал Semco как компанию, которая относится к своим сотрудникам как к ответственным взрослым. На фоне управленческой культуры того времени это звучало почти радикально. Сегодня многое из того, что тогда казалось экзотикой — прозрачность, автономные команды, гибкое рабочее время, участие сотрудников в принятии решений, сокращение управленческой иерархии — вошло в словарь современного менеджмента.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga