Почему одни руководители получают идеи от команды, а другие — нет
 
Когда кто-то сетует на сотрудников, которые не предлагают никаких интересных идей, я вспоминаю одно из совещаний, на котором присутствовала как независимый наблюдатель, коуч руководителя. «Нам нужны новые идеи, как продвигать этот продукт, - сообщил руководитель сотрудникам. – Если будут хорошие идеи, такие, которые мы внедрим – от меня будет награда».
 
…Еще в 1993 году исследователи Майкл Мамфорд, Мэттью Редмонд и Ричард Тич провели эксперимент, который сегодня считается одним из классических исследований влияния руководителя на креативность сотрудников. Они моделировали работу команды над созданием маркетинговой кампании и в сериях эксперимента меняли только одну переменную — поведение руководителя. Затем независимые эксперты оценили качество и оригинальность получившихся решений.
 
Результат оказался неожиданно простым. Более классные решения появились не там, где руководитель вдохновлял речами и тряс харизмой, и не там, где команде ставили амбициозные цели и обещали деньги. Наиболее сильное влияние на качество и оригинальность решений оказали два управленческих действия.
 
1. Руководитель помогал сотрудникам лучше понять саму проблему
Большинство руководителей сразу переходят к старту поиска решения. А те, у кого команда потом креативила лучше, сначала помогали посмотреть на задачу с разных сторон. Они задавали вопросы типа:
«Что будет, если мы посмотрим на это с другой стороны? Например, со стороны главной боли наших клиентов»
«В чем наше главное ограничение?»
 «Как бы выглядело идеальное решение, если бы ограничений не существовало?»
 
Исследователи называют это problem construction — совместное осмысление и формулирование задачи: умение вместе с сотрудником разобрать задачу на части, посмотреть на нее под разным углом, найти корень проблемы. По сути, это коучинговый подход. Руководитель не дает готовых ответов, а задает вопросы, которые помогают сотруднику самому увидеть задачу шире. Именно это действие  заметно повышало оригинальность предлагаемых идей.
 
Нашлись тут и вторичные выгоды: уже другое исследование, на студенческих группах, показало, что среди групп, занимавшихся формулированием проблем, наблюдались более высокая удовлетворенность и меньший уровень конфликтов по сравнению с группами, которые генерили идеи без погружения в проблему.
 
Вторая находка оказалась не менее важной.
 
2. Руководитель укреплял уверенность сотрудников в собственных силах
Люди предлагают смелые идеи только тогда, когда верят, что способны справиться с задачей. И что тут может сделать руководитель?
✔️ «Попробуй свой вариант»
✔️ «Я уверен, что вы найдете сильное решение»

Такие сигналы повышают ощущение собственной компетентности (self-efficacy), и как следствие ─ качество и оригинальность идей.
 
Что это означает для руководителя
Многие пытаются повысить креативность команды с помощью мозговых штурмов, дизайн-мышления или обучения. Все это полезно. Но первый инструмент развития креативности — сам руководитель. Если он помогает людям глубже понять проблему и создает атмосферу, в которой не страшно предлагать несовершенные идеи, вероятность появления действительно сильных решений становится значительно выше.
 
Интересно, что современные исследования в Китае и Европе пришли практически к тем же выводам. Напишу про это отдельно, и еще про 3 важные управленческие привычки, помогающие создавать инновации.
 
А вы поделитесь, друзья, в каких ваших задачах и процессах нужна активная роль сотрудников, их идеи и новые подходы?
 
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga