«Чтобы что». Почему у ретеншена нет универсального рецепта
— Борис Базанов, ех. Digital Director Окей, резидент EW Club
 
Меня удивляет, когда говорят, что компании плохо умеют удерживать клиентов. Мне так не кажется. За свою карьеру я видел огромное количество сильных маркетинговых команд. Очень сильных. Они умеют строить CRM, запускать коммуникации, работать с данными, разбирать CJM. Многие из этих людей мои друзья, многих я знаю лично.
Умеют. Проблема не там.
 
➡️ Универсального рецепта нет по устройству задачи
Причин, почему клиент не вернулся после первой покупки, огромное количество. Всё начинается с категории. В FMCG человек может приходить два раза в неделю и чаще, и там невозврат виден почти сразу. Если мы говорим про одежду, это уже две-три покупки в год. Если про электронику, частота может быть меньше одного раза в год, и вы просто физически не узнаете, вернулся клиент или нет, ещё очень долго. Человек может не вернуться вообще не потому, что ему что-то не понравилось. Он мог купить у вас случайно. Это нормальная ситуация.
Поэтому я никогда не начинаю с поиска одной причины.
Я смотрю, что происходит с человеком после покупки. Как он проходит свой CJM. Что происходит на последней миле. Насколько чек первой покупки отличается от среднего чека в целом. Из каких источников мы вообще привели этого человека.
Часто уже на этом этапе становится понятно, где искать проблему.
Но и это не самое главное.
 
➡️ Самое главное начинается раньше
Оно начинается в тот момент, когда команда только садится обсуждать новый проект. И здесь я вижу одну и ту же историю:
Мы начинаем обсуждать, что будем делать. Настроим триггерные рассылки. Запустим персонализацию. Переделаем CRM. Добавим новые механики удержания.
Подождите. Чтобы что?
Это вопрос, который я чаще всего задаю в работе. Когда прихожу в новую компанию. Когда обсуждаем новый проект. Когда запускаем новую кампанию.
Чтобы что?
Именно здесь кроется большинство проблем. Не потому, что команды слабые. Наоборот. Потому что команды сильные. Они умеют делать свою работу и делают её быстро, качественно, профессионально. Но иногда они не получают до конца сформулированную цель. Иногда получают, но не фиксируют её. Иногда начинают работать под давлением сроков. Иногда слышат: «Некогда обсуждать, давайте просто делать».
Проблема почти никогда не в квалификации. Всё гораздо банальнее. Мы начали больше думать о том, что нужно сделать, чем о том, ради какого результата мы это делаем.
 
➡️ Проект, который я хорошо помню
Мы несколько месяцев готовили кампанию. Провели исследования. Всё собрали. Всё согласовали.
Пользователи приняли её тепло. Post-campaign анализ показал, что коммуникацию поняли ровно так, как мы хотели. Выросло ядро активной базы. Люди действительно стали возвращаться чаще.
Кажется, здесь должен быть счастливый конец. Его не было.
Средний чек снизился настолько, что весь эффект растворился. Мы удержали больше клиентов, а бизнес в итоге не получил почти ничего.
Это был очень хороший урок. Даже когда команда делает всё правильно, это не означает, что она решает правильную задачу.
 
➡️ Маркетинг нельзя мерить количеством запущенных инструментов
Меня настораживает, когда работу оценивают так:
Настроили цепочку коммуникаций. Молодцы. Запустили персонализацию. Тоже молодцы. CRM работает. Отлично.
И снова тот же вопрос: Чтобы что?
Если задачей было увеличить частоту покупок, давайте смотреть частоту покупок. Если хотели поднять средний чек, оцениваем средний чек. Если хотели вернуть клиента, смотрим возврат. Если хотели заработать больше денег, в конечном итоге должны увидеть это в бизнес-результате.
Маркетинг любит говорить про эмоции, смыслы, ценности бренда. И это правильно. Я сам считаю, что именно маркетинг создаёт эти смыслы для покупателя. Но есть нюанс. Маркетинг – это часть бизнеса. А значит, в конечном итоге он должен влиять на бизнес. На выручку. На маржу. На LTV.
 
Продолжение следует…