Про делегирование

Достаточно продолжительное время я жила в иллюзиях того, что навык прокачан и я уж точно умею делегировать. Мне казалось, что если я могу отдать человеку задачу и сказать, что нужно сделать, значит, я успешно делегировала. По факту я просто научилась раздавать задачи, но совершенно не научилась отпускать контроль.

Раздавать указания абсолютно не сложно, это легко и весьма успешно осваивают даже дети, а вот перестать контролировать не только что человек делает, но и как он это делает, вот это уже настоящее поле для освоения и работы.

Особенно больно тем, кто привык рассчитывать в первую очередь на себя. Если ты хорошо знаешь процесс, умеешь быстро принимать решения и примерно представляешь, каким должен быть результат, внутри постоянно звучит очень убедительный голос: Я сейчас сама сделаю за двадцать минут, зачем тратить час на объяснения?

И иногда действительно проще сделать самой. Но если каждый раз выбирать этот путь, ты очень быстро обнаруживаешь себя в ситуации, когда у тебя десять параллельных задач, команда ждёт твоих решений, без тебя ничего не двигается, а ты почему-то продолжаешь считать, что проблема в нехватке времени. Хотя проблема, как мы выяснили выше, вовсе не во времени.

Проблема в том, что ты стала узким местом. И вот это осознание мне кажется одним из самых неприятных и одновременно самых полезных этапов в развитии руководителя. Потому что делегирование требует не только доверия к другим, но и определённого смирения с тем, что человек может сделать иначе, чем ты, не так быстро, не так идеально и вообще выбрать совершенно другой путь и при этом результат может оказаться вполне хорошим. Более того, иногда человеку нужно дать возможность ошибиться, чтобы он научился принимать решения самостоятельно, а тебе выдержать желание вмешаться за пять минут до того, как ошибка произойдёт. Это непросто, но это, правда, того стоит.

Это гораздо более сложный навык: научиться передавать ответственность вместе с задачей, объяснять контекст вместо того, чтобы выдавать инструкции, договариваться о результате вместо контроля каждого действия, давать обратную связь вместо микроменеджмента и постепенно создавать вокруг себя людей, которые способны принимать решения без твоего постоянного присутствия.