Реформа № 6. Оптимизация

Поскольку количество мёда продолжало снижаться, решили сократить издержки.

Проанализировали эффективность персонала и обнаружили несколько пчёл, которые почти не участвовали в совещаниях, плохо заполняли отчёты и регулярно пропускали стратегические мероприятия.

Их сократили.

Позже выяснилось, что именно они приносили больше всего мёда. Но решение уже было согласовано.

Оставшимся сообщили, что теперь необходимо делать больше меньшими силами. А чтобы контролировать возросшую нагрузку, ввели ещё один отчёт.

Реформа № 7. Цифровизация

Следующим этапом стала цифровая трансформация.

Искусственный интеллект теперь определял, куда каждой пчеле лететь, сколько секунд находиться на цветке и когда возвращаться.

Старые пчёлы иногда говорили:

— Там, за лесом, липа зацвела.

Алгоритм отвечал:

— В системе липа не зарегистрирована.

И пчёлы летели на ромашки.

Зато впервые за всю историю улья руководство могло в реальном времени наблюдать на красивой панели, как именно уменьшается количество мёда.

Реформа № 8. Вовлечённость

Последним подключился HR (отдел по работе с персоналом).

На вопрос «Порекомендовали бы вы наш улей знакомой пчеле?» большинство ответило:

— Нет. И сами думаем улететь.

HR изучил результаты и подготовил презентацию: «Выявлены точки роста корпоративной культуры».

В план повышения вовлечённости включили конкурс на лучшую пчелу месяца, корпоративный мерч и дополнительную встречу по пятницам.

После этого несколько пчёл действительно улетели.

Через год

В улье закончился мёд.

Руководитель созвал экстренное совещание. На экране было 48 показателей, 17 графиков и один красный индикатор.

— Коллеги, нам необходимо разобраться, в какой момент система перестала работать.

Старая пчела посмотрела на пустые соты:

— Она работала.

— Когда?

— До того, как вам понадобилось понимать, как именно она работает.

В протокол эту реплику не внесли.

Потому что самое опасное в управлении — не отсутствие порядка. Самое опасное — перепутать две совершенно разные вещи: система должна хорошо работать, а руководителю должно быть понятно и спокойно от того, как она работает.

Это не одно и то же.

Мы любим объяснять себе, что внедряем KPI, создаём оргструктуру, проводим совещания и описываем процессы ради эффективности. Иногда — действительно ради неё.

А иногда причина менее приятная: нам тревожно находиться внутри системы, которая работает без нашего постоянного участия и которую мы не до конца контролируем.

И тогда руководитель начинает переделывать компанию не потому, что компании плохо.

Плохо ему.

Он добавляет показатели, отчёты, согласования и контрольные точки. Система становится понятнее. Тревога руководителя снижается.

А производительность — иногда вместе с ней.

Получается довольно дорогой способ психотерапии: руководитель лечит собственную тревогу за счёт компании.

И самое смешное — называет это повышением управляемости.