«Договоримся по справедливости»: почему эта фраза убивает малый бизнес

Для начала - случай из практики.
На консультации предприниматель с горящими глазами:
— У меня огненный проект! Мы уже приносим пользу и начали монетизацию.
— Отлично. Какую задачу вы хотели бы решить с моей помощью?
— Мне нужна структура владения и юридическая схема работы.
— Кто в команде? Есть ли инвесторы, партнеры, требования по долям? Планируете ли опционы для сотрудников или корпоративный договор?
— Денег на старте не было, поэтому я привлек единомышленников. Разработчики, SEO, SMM, дизайнеры - все работают сейчас за справедливое распределение прибыли в будущем.
 
За годы практики и проведения собраний акционеров я накопила сотни историй о болезненных разводах в бизнесе.  Можно прям вот книгу писать о становлении российского бизнеса. В конце 90-х было даже такое: клиент попросил приехать на общее собрание участников - перераспределять доли в бизнесе планировалось. Я зашла в переговорную, увидела три каких-то предмета, сильно напоминавших пистолет в кабуре. Хозяин кабинет улыбнулся, кивнул, я села за стол и приступила к своим обязанностям. Страшновато было – это всё равно что ничего не сказать о том, что я испытала в первые 15 минут встречи.

И причина развода в бизнесе не в том, что дело «не полетело». Крах - это лишь следствие отсутствия планирования на берегу.
 
Я говорю не о финансовом плане, а о глобальных договоренностях:
 
Как мы входим в бизнес?
Как мы управляем процессами?
Как мы делим прибыль?
Самое важное: как мы будем расходиться?

Почему партнеры боятся бумажной работы?
За нежеланием подписывать протоколы и договоры стоит страх:

«А вдруг партнер сочтет меня жадным?»
«А если начнется конфликт из-за того, чей вклад больше?»
«А что, если ключевой сотрудник обидится и уйдет?»
В итоге страх блокирует ясность. Но именно отсутствие правил создает почву для предательства.
 
История из 2010 года: цена доверия без границ
Март, пик отчетности, аврал. Мы ведем 150 компаний. Звонит системный администратор: «Наташа, надо поговорить».
В кафе он выкладывает карты: «Твой главбух и её зам предложили мне схему. Они хотят забрать моих клиентов себе, обещают делать работу дешевле и качественнее, но просят меня молчать».

Я поехала к своему приятелю - опытному управленцу. Мой вопрос: «Что делать? У меня 18 сотрудников и 150 отчетов, которые нужно сдать завтра!».
Его ответ был жестким: «Уволь всех сегодня. А завтра прими обратно только тех, кого хочешь видеть. Пусть каждый заново докажет свою ценность».
31 марта я собрала коллектив и, сдерживая слезы, объявила об увольнении всех. На следующий день на собеседование пришли все, кроме того самого главбуха. Не спрашивайте, как это получилось - 16 лет назад такое было возможно.

С тех пор я не боюсь тяжелых разговоров. Хотя договариваться на берегу по-прежнему нелегко.  Но сильно легче, чем много лет назад. Те, кому не близки мои правила, уходят сразу. И это к лучшему. Это, причём, касается и выстраивания отношений с клиентами. Лучше сразу сказать, что мы работаем вот так, а так мы работать не будем. Чтобы потом не «развлекаться» передачей дел.

Сейчас мне кажется вполне удобным, когда ты рисуешь наихудший сценарий переговоров, проживаешь его на бумаге и фиксируешь:

1)     как распределяются сферы ответственности?
2)     на каких условиях участник может выйти из проекта?
3)     что станет с бизнесом после его выхода?
 
Во всех этих трех вопросах участника можно заменить на сотрудника или клиента (поставщика, подрядчика).
Если партнеру такие условия кажутся неприемлемыми - он уйдет сейчас, тихо и без скандала. Если согласится - вы получите команду, которая будет работать на результат, а не копить обиды.
 
#мспживи