Про Slack и маркетинг, который как будто бы не маркетинг

Сейчас написала в личный канал историю создания Red Bull, словила настроение рассказывать истории брендов, которые мне нравятся, и не могу отказать себе в удовольствии написать здесь про Slack. Тем более что их CEO любит подчёркивать, что у них не было маркетинга, хотя если смотреть на то, как всё было устроено, маркетинг был и очень продуманный

🐆

Команда будущего Slack вообще-то делала онлайн-игру. Проект назывался Glitch. Игра была сложной, долгой в разработке и в итоге коммерчески не взлетела. Но пока они её делали, возникла проблема с тем, как эффективно общаться внутри распределённой команды. И они в 2012 году сделали себе внутренний мессенджер.

Когда стало понятно, что Glitch закрывается, у них остались две вещи:

✨неудачный игровой проект
✨хорошо работающий внутренний коммуникационный инструмент

Игру делали на деньги инвесторов, а в венчурной логике после неудачного запуска выбор обычно довольно простой: либо ты предлагаешь новый перспективный проект, либо возвращаешь остатки денег и закрываешь компанию.

Команда Glitch выбрала первый сценарий и предложила инвесторам Slack, потому что это был самый сильный актив, который у них уже был. Об этом Стюарт Баттерфилд (СЕО Slack) потом не раз говорил сам. Плюс новый проект позволял сохранить команду и продолжить работу

Здесь важно добавить контекст. Стюарт Баттерфилд — не фаундер-новичок. До Slack он уже соосновал Flickr, который в 2005 году купил Yahoo. Так что ситуация, где внутренний инструмент оказался сильнее основного продукта, для него была уже знакомым паттерном.

🐆

Перед запуском команда знала, что Slack отлично работает внутри них самих. Но этого было недостаточно, чтобы взять и выпустить его прям щас. Поэтому они пошли проверять продукт на других, и буквально умоляли знакомые команды его попробовать. Это, кстати, прямая цитата Стюарта.

На старте Slack попробовали 6–10 команд. Довольно быстро стало понятно, что для маленьких команд он работает отлично, а в более крупных начинает ломаться навигация (каналов слишком много, новым сотрудникам сложно понять, где что обсуждается и куда вообще идти). Поэтому продукт развивали по количеству и сложности сценариев, которые он способен выдержать.

Когда Slack перестал разваливаться при росте команд, его решили показать миру. Контекст при этом был неприятный: бюджет — ветка (остатки после закрытой игры), продукт — по сути бета (инвесторы это знали). Команда не хотела, чтобы конечные пользователи унаследовали ощущение сырого стартапа в поиске самих себя.

Отсюда и решение не называть запуск бетой и сделать на старте invite-only доступ.

🐆

Запуск сделали через технологические медиа — TechCrunch, The Verge и VentureBeat. Это была маркетинговая стратегия: их читали небольшие команды, которые могли принять решение быстро и самостоятельно. Через ИТ-директоров Slack сознательно не шёл — это были для него тогда дорогие ЛПР, длинное плечо сделки и высокий порог недоверия к новому инструменту. К этим ЛПР-ам они придут позже, когда продукт получит деньги, докажет ценность на рынке и подрастет в цене.

Но сначала Slack шёл именно к командам, как бы двигался снизу вверх. И цена поддерживала эту стратегию: около 7 долларов за пользователя в месяц при оплате за год — достаточно мало, чтобы команда из 10 человек начала платить без согласований. Так Slack сначала закреплялся в отдельных командах, а уже потом расползался по большим компаниям через десятки платящих команд внутри.

И есть ещё один кусок, который мне очень нравится. Вы наверняка видели, как бренды сейчас шутят в комментариях, отвечают мемами и общаются с людьми под короткими видео. Slack делал это ещё в 2014 году. Они активно отвечали в Twitter, комментариях и поддержке и не делили это на маркетинг, саппорт и комьюнити. Всё было одним контуром: разговор с пользователями сразу превращался и в продуктовые решения, и уходил в маркетинг.

🐆

Я вообще люблю такие кейсы невидимого маркетинга. Когда его вроде бы не было, но если разложить, то был буквально в каждом решении.

на связи Арина 🤩