Когда у проекта есть родитель #1, родитель #2, а еще родитель #3 и родитель #4

У проекта может быть один клиент. А может — три. И ещё пять внутренних стейкхолдеров, каждый со своей болью и ожиданиями.

Мы часто делаем такие штуки: например, спецпроект, который одновременно продаётся нескольким клиентам по разным тарифам, должен закрывать продуктовые цели (регистрации, активность) и параллельно работать на b2b-лидогенерацию. А иногда у проекта есть ещё и «психологическая цель» — ну, скажем, показать топ-менеджменту, что такой тип проектов вообще может работать для того, чтобы было чем обосновывать ресурс в будущем, или наладить отношения между отделами.

Такие проекты никогда не рождаются сразу целиком. Обычно они стартуют из одного угла — денег, запроса рынка, чего-то еще. У проекта есть импульс (надо ли писать пост о том, что решение рождается от цели, а не цель от решения?) — и уже во вторую очередь на эту первую импульс-цель (кстати, она не всегда главная) наслаиваются остальные.

О чем этот пост: не пропускайте этот этап, в котором вы задаете себе вопрос «а что ещё я могу закрыть этим проектом?». Вы скажете мне, у меня десять команд в направлении, а бюджет наш бездонный, зачем мне искать дополнительные цели? Ну бог с вами тогда, хотя энтерпрайз-клиенты всегда оказываются рады, когда мы закрываем своим проектом цели сразу нескольких их отделов. Но у средних и небольших команд этот шаг мастхев.

После того, как вы поймете и пропишете цели, которые видите сами, сходите к соседям. Особенно, если на корпоративах у вас только и разговорах, что о ресурсах, которых нет. Спросите коллегу: вот мы делаем такую штуку, может быть, она и тебе что-то закроет?

Обещаю +100 к чакре коммуникации на перформанс-ревью, а еще дополнительный ресурс, на который вы, возможно, и не рассчитывали.

на связи Аня 🤩