Уже прошло суммарно пять месяцев с момента, как я устроилась в Т-Банк, и я хочу попробовать провести сравнение: где сильнее ощущается профессиональный рост – в стартап-среде или в бигтехе?
Мне повезло иметь довольно разноплановый опыт работы: я прошла через заказную разработку, небольшие продуктовые компании и IT-корпорации.
Существует распространённое мнение, что в стартапах специалисты растут быстрее и чаще получают повышения. Отчасти это так: быстро развивающиеся компании ценят инициативность, оригинальность идей и вовлечённость. Иногда бывает достаточно просто быть активным и хотеть расти в грейде, потому что это предполагает рост ответственности и обязательств, а это, в свою очередь, очень ценно для компании, особенно когда штат небольшой и ещё нет выстроенной системы подготовки и обучения новых сотрудников. Специфика роста в стартапах также заключается в том, что повышение в должности и расширение обязанностей часто не подразумевают значительного увеличения вознаграждения. Для кого-то это неприемлемо, но я воспринимаю такие условия как должное, если принимаешь оффер в проект на ранних стадиях. Это своего рода сделка: ты получаешь более сложные задачи, широкую зону влияния и возможность реализовывать свои идеи на практике, но взамен принимаешь постоянно растущую сложность, загруженность и неопределённость. Желание – это то, что должно быть в первую очередь у человека, который хочет строить карьеру в стартапе. Вкладываться в чужую идею – всегда риск, но в некоторых случаях он оправдан. Эту игру нужно либо принимать, либо нет.
В больших компаниях одного желания, разумеется, недостаточно. Иногда оно вообще не играет роли. В бигтехе решение о том, будешь ли ты расти, принимаешь не ты – его принимает система. Бизнес готов вкладываться и инвестировать в тех сотрудников, которые смогут кратно окупить эти вложения. Если человек потенциально способен эффективно выполнять более сложные задачи, закрывать большее количество потребностей компании и приносить более значимый результат, чем сейчас, его определят как подходящего кандидата для продвижения. И зачастую даже конкретные действия и усилия, направленные на презентацию себя как достойного повышения специалиста, не приводят к цели, потому что оцениваются не старания, а результат. Сильный результат может демонстрировать и менее замотивированный сотрудник, но именно такого бизнесу выгоднее всего поддерживать. Человека, который приносит максимальную ценность компании, но при этом менее вовлечён, логичнее поощрять – так выше вероятность его удержать.
Со мной могут многие не согласиться, потому что бигтех часто транслирует истории успеха, в которых очень «горящие» и замотивированные ребята добиваются невероятных высот за счёт своей заряженности. Однако это своего рода ошибка выжившего: мы не знаем и не видим, скольких из тех, кто старался, вкладывался и мечтал, система так и не оценила. И да, с коммерческой точки зрения это справедливо, ведь более способные и эффективные люди приносят больше пользы, чем даже самые лояльные, преданные и идейные.
В завершение хочу подчеркнуть, что я вынуждена прибегать к обобщениям и понимаю, что описанные процессы актуальны не для всех стартапов и бигтех-компаний. Существуют также компании среднего размера и различные исключения, например, небольшие команды с хорошим финансированием, аутсорс, аутстафф и другие специфические форматы организаций. Возможно, я затрону эти темы позже, если такой формат окажется востребованным. А сейчас я делюсь своим субъективным опытом и выводами, сделанными на его основе.
