Говорить и слушать 

Это пост из числа тех, что были написаны до 24 февраля. Часть я переформулировала, часть сократила, часть снесла вообще, но этот мне нравится. Пусть будет.

Руслан Фазлыев, глава компании Ecwid, сказал вот в этом интервью интересную фразу: «Вначале я не говорил с людьми, а потом я их не слушал».
Это интервью попалось мне на глаза в очень правильное время, и сейчас я уже в состоянии понять, о чем он говорит.

Этап А.
Вначале, когда работаешь на своем участке и несешь 100% ответственность за результат, тебе просто незачем говорить с людьми – если ты разобрался в предмете, то сам все можешь сделать, а если нет, то больше гуглишь, чем дергаешь старших по должности.

Этап Б.
Ты в гибридной стадии – продумываешь все сам до мелочей (привык же), потом пытаешься продать это другим… но в глубине души тебе кажется, что проще всего будет, если другие просто возьмут твою инструкцию и будут следовать ей. А возражения кажутся тебе пустой тратой времени, сотрясанием воздуха. Зачем людей слушать, в самом-то деле?

Тут есть нюанс – некоторый процент людей на этой стадии и застревают. Я говорю о микроменеджерах, тех, кто слова не позволяет вставить, чужих идей для них нет, соображений они не приемлют, а просто обсессивно следят, как другие выполняют данные ими указания. Не выполнили точно – вот идиоты.

Этап С.
Шаг номер три – когда до человека начинает доходить, что не всегда придуманный им план – идеальный. Не всегда он придумал лучшую идею, не всегда учел возможные последствия. И может быть, где-то в этом «бла-бла-бла», которое он отказывался слушать, спрятано нечто важное…  

И в этот момент ты (я), срепя зубы, соглашаюсь, что какие-то вещи будут идти медленнее. Время будет потрачено на то, чтобы выслушать людей, и на то, чтобы ответить на вопросы, чтобы «продать» свою идею, убедить, или настоять.
Зря ли это потраченное время? Иногда.
Можно ли так найти лучшее решение? Нередко - да.

Этап D.
Для особо продвинутых. Это когда менеджер не продумывает ничего заранее, просто дает людям самим прийти к ответу, и ошибаться по пути, подбадривает, и устраняет с их пути проблемы.
То есть пропорция «слушать / говорить» все больше и больше ползет в сторону «слушать».
Тут есть опасность – пустые обсуждения, которые ни к чему не приведут, либо результат будет, но слишком поздно.  

Честно скажу, я уже на С, но периодически откатываюсь к B. В горизонтальной структуре у всех горят пожары, когда они уходят домой, и убедить прибежать на твой пожар с огнетушителем, или хотя бы спасательный круг одолжить – трудно ппц как. Пара пшиков и то проблема 😅
Чуть проще, когда вы друг другу симпатизируете, и мнение друг о друге как о коллегах у вас высокое. Если ко мне приходит человек, которого я знаю и уважаю по другим проектам и work ethic, я, даже если занята, попытаюсь: а) понять, что ему нужно. б) понять, зачем. С) помочь.
И наоборот, когда приходит человек, у которого есть привычка устраивать много шума и мало конструктива – я скорее отложу его сообщение в долгий ящик.

Плюс к тому, здесь есть межкультурный фактор. В одной из моих рабочих групп в одном зуме собираются француженка, ирландец, бельгиец, индус и русская. И еще +10 национальностей.
Я однажды задумалась - с чего я вообще решила, что смогу их всех быстро убедить? Почему подумала, что это будет так легко?

У всех у них свой опыт использования того продукта, что делаем мы, свой опыт предыдущих работ, своя история.
Кто-то мыслит масштабно, как простроить систему так, чтобы она работала на многих людей.
Кто-то смотрит только в рамках своей команды, что вне ее его мало интересует.
Кто-то верит в красивые идеи, но совершенно не думает о том, как это увидит клиент и почему он захочет за это платить.
Кто-то за лютую оптимизацию всех процессов изнутри, чтобы облегчить собственную работу, но ему не очень интересно решать те проблемы, что снаружи.
Кто-то, в конце концов, обожжен опытом в больших корпорациях и опасается всех новых идей, просто интуитивно им не доверяя.