Почему хороших хардов недостаточно для роста в карьере?

Иногда слышу от знакомых тимлидов похожие истории: "Нанял мидла с хорошими техническими скиллами, а он до сих пор работает как джуниор ".

В такой ситуации проблема редко связана с недостатком знаний. Разница заключается в том, как аналитик воспринимает свои задачи - как исполнитель инструкций или как участник, влияющий на результат компании.

Junior → "Калькулятор"

На старте карьеры от тебя действительно мало что ждут кроме технического исполнения.
"Посчитай retention по когортам", "Сделай разбивку конверсии по источникам" - стандартный набор задач.

Но даже на этом этапе можно работать по-разному. Когда получаешь задачу проанализировать падение активности пользователей, можно просто показать графики и сказать "активность упала на 15%". А можно попытаться понять причины: посмотреть на корреляцию с маркетинговыми активностями, изменениями в продукте, внешними факторами.

Во втором случае аналитик находит не только факт проблемы, но и её источник. Задача из разряда "посчитать и показать" превращается в "найти и решить проблему". Такие примеры проактивности всегда заметны и очень высоко ценятся.

Middle → "Консультант"

На уровне мидла уже можно и нужно предлагать свои решения. Критически важно начать связывать свою работу с бизнес-целями и откидывать задачи, которые с ними не коррелируют.

Например, при анализе эффективности каналов привлечения стандартный подход - показать CPA и ROAS по каналам. Но аналитик с пониманием бизнеса предложит посмотреть на lifetime value пользователей из разных источников.

Часто оказывается, что канал с самым высоким CPA приносит пользователей с LTV в разы выше остальных. Такой подход может кардинально поменять маркетинговую стратегию - перераспределить значительную часть бюджета в пользу более качественного источника.

Именно на этом этапе аналитик понимает: чем больше думаешь о бизнес-импакте своего анализа, тем интереснее становятся задачи и тем больше тебя ценят как специалиста. На senior+ позициях именно такие кейсы с измеримым влиянием на бизнес становятся решающими на собеседованиях или перфоманс-ревью.

Senior → "Партнер"

Как уже было сказано выше, на этом уровне от аналитика уже ждут прямого влияния на бизнес-метрики. Здесь анализ - это не цель, а инструмент для принятия стратегических решений.

Типичная ситуация: продукт сталкивается с проблемой - растет количество пользователей, но выручка на пользователя падает. Руководство планирует запустить новые платные фичи.

Аналитик-калькулятор просто проанализирует поведение пользователей и покажет воронки. Аналитик-партнер предложит другую гипотезу: проблема может быть в изменившемся миксе пользователей. Глубокий анализ показывает, что приток большого количества пользователей из нового гео с низкой покупательной способностью размывает общие метрики.

Решение оказывается простым - сегментировать метрики по регионам и скорректировать стратегию монетизации под каждый сегмент. Выручка на пользователя в старых регионах продолжает расти, а для новых разрабатывается отдельная модель.

На заре карьеры один из руководителей сказал мне, что хороший аналитик окупает затраты компании на себя в несколько раз. С тех пор я оцениваю все задачи и проекты через призму "моя работа → выручка компании". И замечаю, что именно этот фактор играет ключевую роль на ревью и собеседованиях .

Если хотите погрузиться чуть глубже и понять требования к кандидатам на каждом из грейдов, советую ознакомиться с:
— Плейбуком по грейдам аналитиков в Авито
— Гайдом GoPractice по уровням аналитиков в Яндексе

Материалы написаны достаточно давно, но не теряют своей актуальности и сейчас