Звучало это утверждение так: «Ты – это инвестиционный проект. Ты должен зарабатывать компании деньги. А она будет платить тебе зарплату, засыпать плюшками и обещать уверенность в завтрашнем дне. Для этого нужно постоянно показывать, что ты – выгодная инвестиция»
Немного категорично, но здравое зерно есть. Капитализм — это ведь про бабки, ты — часть капитализма как часть
Поэтому при всей любви меня как руководителя к цифрам (потому что на цифрах проще принимать решения), я не соглашусь, что любую свою деятельность я должен отражать в количественном показателе, который в итоге переводится в табличку доходов и расходов
Представим, я занимаюсь обучением сотрудников и благодаря моему обучению продакт-менеджеры и аналитики гипотетически могут быстрее выдвигать и валидировать гипотезы. Внёс ли я дополнительную ценность в компанию? Да. Заработал ли я в тактическом горизонте компании больше денег? Сомнительно. Я, конечно, могу организовать двойное слепое рандомизированное плацебо-контролируемое исследование, чтобы определить влияет ли моё обучение действительно на скорость выдвижения, выбора и валидации гипотез и дальше сделать оценку в деньгах. Но в реальности организация — это настолько сложный механизм с таким количеством факторов и переменных, что сделать такую оценку в категориях метрик бизнеса — просто не получится. Я работаю в edtech и знаю, что если концентрироваться только на метриках бизнеса, то мы провалим качественную ценностную компоненту, при этом эта компонента очень сложно проксируется на бизнес-метрику
Поэтому мне кажется, что переформулировать это можно как «ты должен приносить компании ценность»
Офигенно, если эта ценность измеряется в деньгах. И надо признать, что ценность, выразимая в деньгах — это сильный аргумент, который лучше всего работает на руководителей, собственников бизнеса, инвесторов. Но при этом ценность не всегда выражается именно в деньгах. Я могу научиться лучше общаться со стейкхолдерами и как следствие быстрее и эффективнее решать задачи, я могу обучать, выстраивать и оптимизировать процессы, влиять на качественную компоненту бизнеса, организовывать отличные тимбилдинги, быть лучшим в проведении собеседований и тащить в этом всю команду (да ещё и так, что чтобы побывать на собеседовании со мной будет выстраиваться очередь кандидатов на входе) — всё это приносит ценность компании
Поэтому я бы сказал, что для руководителей важно слышать о том, что сотрудник приносит ценность, что у него есть намерение эту ценность наращивать и что сотрудник понимает как эта ценность влияет на общее дело и он может явно это аргументировать. С этого начинается любой продуктивный диалог про повышение, который заинтересует меня как руководителя. И если ко мне придут с тезисом «я тут уже 2 года сижу, а повышения не было», то я постараюсь зафреймить именно в разговор «я готов повышать, но давай подумаем как это повышение будет завязано на рост твоей ценности на горизонте N месяцев, поставим с тобой четкие договоренности и критерии достижения результата, а я со своей стороны буду готов идти обсуждать твоё повышение и пересмотр фот»
Так что тезис «Ты должен зарабатывать компании деньги» я бы переформулировал как «Если хочешь расти в компании, то подумай как ты можешь реализовать себя, чтобы приносить компании больше ценности»
А что вы думаете: лучше зарабатывать деньги, приносить ценность или просто сидеть таски в джире перекладывать?