Лучшее, то есть наиболее совпадающее с моим, решение, получит мой респект и признательность. А автору я пришлю свою книгу с автографом.
Ответы на кейс принимаются только в моем телеграм-канале «Кофейные заметки» в комментариях под постом.
Да, и вот еще. В субботу вечером я размещу свое решение и определю победителя. Таким образом я начинаю новую рубрику и новую активность для моих уважаемых читателей. Айда решать интеллектуальные задачи и обмениваться опытом? Да, айда.
🟠 Итак, представьте себе. Вы подписали контракт с чудесным фаундером.
Целью вашего сотрудничества является преодоление стагнации бизнеса. Под стагнацией мы понимаем темпы роста (читай — увеличения выручки год к году) на уровне среднеотраслевых. В абсолютных величинах, как сейчас помню, компания росла что-то около 20% год к году. А основатель обосновано считал, что есть порох в пороховницах и вполне можно расти и 40%, и 60% и даже 80%. Такая была у него гипотеза. По результатам первичной диагностики я не заметил каких-то причин не расти быстрее. На лицо был хороший продукт, бодрая команда и относительно голубой рынок. В общем, проблем я не увидел.
◼️ Погружение в компанию было обычным. Первые четыре месяца мы занимались тушением пожаров. Заменили директора по продажам, чуть-чуть пересобрали воронку, добавили новые методы в маркетинге.
Вторым тактом оптимизировали затраты, несколько удешевили продуктовую разработку, заменили технического директора, пересобрали клиентский сервис. Я тряхнул стариной, вспомнив ITSM и подняв из загашника процедуры, которые писал лет 15 назад. Да, еще наняли HRD, сиречь — директора по управлению персоналом. В компании до этого был исключительно рекрутинг, и где-то там на аутсорсе — КДП. Для незнающих эти страшные три буквы — кадровое делопроизводство. В общем, причесали все знатно.
Дальше ушли заниматься стратегией. И в рамках формирования org chart (ну, штатной структуры, если по-нашему), выяснилось любопытное.
У фаундера, основателя моего дорогого, было аж 42 (прописью — сорок два) непосредственных подчиненных. Поймав упавшую челюсть, я бросился уточнять нюансы. А они оказались существенные. Действительно, основатель замкнул на себя принятие почти всех сутевых решений. Что, натурально, тормозило не просто развитие, но оперирование компанией как таковой. Контракты не заключались в ожидании его «ок». Спринты не релизились без его милостивого апрува (согласования, значит). Люди не знали что делать без его ежедневных указаний. Согласитесь, тут уже не до роста темпов роста. Тут бы падать помедленнее.
И получилось вот что. Единственным значимым препятствием на пути развития бизнеса был сам основатель. Который, конечно, был еще и генеральным директором. И я попал в плохую ситуацию. Потому что честным ответом на желание его, основателя, убрать препятствия в развитии бизнеса было бы убрать (в хорошем смысле) его самого. Достаточно травматичное заявление, верно?
Но время шло и надо было что-то делать. Формально мой контракт подразумевал постоянную обратную связь фаундеру. Решение мне далось нелегко.
🟠 Вопрос: как бы вы поступили в этом случае? Чтобы сказали основателю, чтобы сделали, как выстроили бы стратегию переговоров? К какому бы результату шли? Жду ответы в комментарии под постом до субботы, 13 июля, до 18:00 мск включительно.
Положение о конкурсе