Расскажу про человека. Назовем его Илья. Директор по маркетингу, опыт лет двенадцать, до этого работал в двух крупных компаниях и в одном растущем стартапе. Я наблюдал за ним последние два года. Он пришел в одну знакомую мне компанию с закрытым основателем. То есть тем, который привык все держать в себе. Первые месяцы Илья делал работу, на которую его наняли. Дальше начало происходить странное. Он стал замечать паузы. Не глобальные, бытовые. Перед собранием маркетинга основатель закрывал какие-то таблицы. На вопрос про годовой план получал «думаем, скоро расскажем». На запросе про прошлый квартал говорил «потом покажу детали». Никакой враждебности, никакого сознательного утаивания. Просто информационная пустота. И Илья начал, как любой опытный сотрудник, заполнять пустоту сам.

Когда нет информации от первого лица, гипотезы сотрудника почти всегда хуже реальности. Илья не знал состояние финансов. И предположил, что они проседают. Не понимал, почему именно его взяли вторым директором по маркетингу за два года. И решил, что первый ушел от страха или от тупика, а его взяли «попробовать еще раз». Не видел стратегии. И заполнил пробел знакомым ему сценарием: компания доит модель, пока есть запас. Реальность же была другой. Основатель действительно привык держать все в голове, никаких катастроф не было, финансы были крепки, да и директора по маркетингу менял по другим причинам. Но Илья этого не знал, и Илья тревожился. Потому что закрытость в голове руководителя превращается в закрытость в голове сотрудника. И там она начинает жить отдельной жизнью.

Я наблюдаю одну и ту же штуку у людей в закрытых компаниях. Информационная скупость дает разный эффект на разных стадиях. Например, в застое сотрудник чувствует апатию: если никто не говорит про движение, значит, его нет, и стараться особо незачем. В кризисе закрытость превращается в панику, молчание руководителя считывается как «все плохо», и опытный человек начинает параллельно смотреть на рынок задолго до того, как кризис реально становится острым. А в росте бизнеса появляется отчуждение. Компания растет, ты часть этого роста, но не понимаешь, куда вы идете и как это связанно с твоим вкладом. Вроде ты на празднике, но в сторонке. И это медленно превращает работу в исполнение без кайфа.

А теперь представьте Илью в другой компании. Где основатель показывает финмодель раз в квартал, рассказывает про сложности с клиентами и про то, почему именно эту фичу делают сейчас, а ту откладывают. Не из высоких принципов демократии, а просто другой стиль. Что меняется? Илья в такой компании не «влюблен» в работодателя и не «верит в миссию». Он просто видит, в какой рамке он работает, где границы этой рамки, и на что влияет он и его собственная позиция. Я вообще думаю, что лояльность сотрудника - это не любовь и не доверие. Это видимость собственной значимости на общей картинке. Я по себе знаю это состояние и как сотрудник когда-то, и теперь как руководитель. Когда картинка есть - лояльность появляется почти автоматически. Когда картинки нет - даже самая высокая зарплата ее не заменит.

Как понять, если ли эта картинка? Несколько индикаторов. Первое: есть ли в голове сотрудника ответ на вопрос, куда компания идет в горизонте года. Второе: может ли он назвать три-четыре главные сложности компании. Третье: знает ли он, почему именно его взяли на эту роль. Если ответов набирается два из трех, вероятно, он в открытой компании. Если ноль или один - в закрытой, со всеми вытекающими. Отмечу еще, что закрытость лояльность не убивает быстро. Лояльность более сложная субстанция. Но в момент, когда сотрудник получает оффер от конкурентов и принимает его за неделю, то это редко история про деньги. Это вполне может быть итогом двенадцати месяцев молчания, который собрались в набор неверных гипотез и разочарования.