Про сложные переговоры имею сказать следующее. Был у меня давным-давно случай. Пошел отстаивать сокращения своей команды при оптимизации. А оптимизация – это сокращение бюджетов и увольнения. Если кто не в курсе. Подразделение у меня было периферийное, не особо важное, обслуживающее. Мой руководитель же был человеком эпатажным, властным и, как бы это так сформулировать попроще, быковатым. В буквальном смысле. Глаза навыкате, шея, что твоя голова, и на ней цепочка с пуд. Голосом обладал громовым, темпераментом – жгучим. Боялись его все страшно. Авторитарный был, нетерпимый к чужому и отличному мнению. К нему в кабинет заходили на дрожащих ногах. И, иногда, из его кабинета выносили. Особо эмоциональных. В компании начались сложные времена, что не прибавило мягкости моему быковатому начальнику.

Перед выходными он дал разнарядку: придумать, как сократить затраты на 30%. Без ущерба основной деятельности, разумеется. Иными словами – уволить каждого третьего. Коллектив у меня тогда был хороший, выстраданный. Каждого сотрудника я принимал лично. Кого-то выращивал, холил и терпеливо учил.

Расставаться не хотелось ни с кем. Субботу я провел в мрачных раздумьях. Это были мои люди, и отдавать мне их не хотелось категорически. Я не представлял, как вернусь из того страшного кабинета, и скажу, что сражался, но иногда надо жертвовать частью, чтобы сохранить целое. Слезы наворачивались на глаза при мысли о таком позоре. В воскресенье, дойдя до ручки, я вспомнил одного старого знакомого. Был он уже тогда мудрый, тертый, опытный. Вооружившись баклашкой коньяка, я отправился к нему на Якиманку. Рассказал знакомому ситуацию, пожаловался, пострадал. Тот покрутил головой и предложил схему проведения переговоров, которой я с тех пор пользуюсь регулярно.

Называется она ЦПРК, или «цель-поведение-реакция-компромисс». Суть такая: перед переговорами мы чуток думаем. Начинаем с целей сторон. Надо сформулировать минимально устраивающую тебя цель, и залезть в голову оппоненту, дабы понять минимально устраивающую его цель. Если эти цели не имеют пересечений, то переговоры невозможны, просто не стоит тратить на них время. Надо либо жахнуть ультиматумом, либо минимизировать убытки. Ну, то есть бить или бежать. Если же цели имеют сходимость, то вторым тактом надо проанализировать поведение оппонента. Как он ведет аналогичные беседы? Какими риторическими и не очень приемами пользуется? Чего от него ждать? Эта часть изучения нужна, чтобы подготовиться и не быть застигнутым врасплох приемом. Как правило, люди демонстрируют примерно одинаковое поведение.

Буква «Р», или реакция, это расписанный или построенный в голове граф беседы. Или диаграмма принятия решений, если угодно. Задача – сформулировать такую траекторию с такими аргументами, которая приведет к приемлемому для вас результату. Аргументы логические, исключительно логические. Вся эмоциональная составляющая должна отсечься на предыдущем шаге, когда вы изучали поведение вашего собеседника. И последнее – компромисс. Таблица уступок и хотелок за них. Хорошо бы «на берегу» понять, что на что вы готовы обменять. Разумеется, если ваши карты слабые, то таблица будет тоже куцей. Но, поверьте, всегда есть что-то, что можно обменять. Надо только поискать.

В общем, та встреча мне дала пищу для размышлений. По итогам переговоров со своим быковатым боссом я сохранил свой отдел полностью. Правда, за счет моего собственного места. Это был сложный выбор и не простой обмен. Но я горжусь, что не пошел на сделку с совестью и отстоял своих. В конце концов, кто такой лидер? Это тот, кто может пожертвовать частью для сохранения целого. Пусть даже этой частью будет он сам.