В конце февраля стартует 12-ый поток обучения на моем курсе, который называется «Стратегия бизнеса». Это еще не реклама. Это – гордость. За три года и три сотни студентов я накопил некоторые наблюдения о стратегиях и причинах их отсутствия в компаниях. Хотел бы кратенько сегодня с вами ими поделиться.

🧩 Вообще, это забавно. Нет ни одного человека, который скажет, что стратегия не нужна. Ну разве что совсем отмороженные фрики. Логично же, отправляясь в путешествие, подумать о том, как оно может происходить. Но нет. Большинство встреченных мне небольших компаний вовсе не имели стратегии. И проблема здесь ровно в том, что прикладная польза этого документа и упражнений по его созданию совершенно непонятна. В глазах большинства основателей, для которых их бизнес – это первая их работа, стратегия – это что-то формальное, корпоративное, скучное и сложное. И я понимаю эту точку зрения. Зачем делать ненужное, когда можно пойти дотачивать продажи? Или допиливать продукт? Логично.

Я, в меру сил, борюсь с этим мнением. В моей картине мира стратегия – это опорный документ, на основании или в контексте которого принимаются основные управленческие решения. Я разделяю стратегию на три сутевых блока: продукт, продажи и развитие компании. И есть еще кусочек, который не описан в стратегии, но является драматически важным – это цели и ожидания основателя от бизнеса. Идея построения стратегии тогда – это налаживание непротиворечивых связей между основными вопросами фаундера: что я хочу, что я делаю и для кого, как я это продаю и обеспечиваю свои хотелки, кто и как помогает мне все это делать. Вот, если кратко, основные ответы, поиск которых есть следствие создания стратегия.

📋 Полезно? Ну, в целом, конечно, да. Только что дальше с этим делать? Правильный вопрос, годный. Дальше надо стратегию превратить в план. Бла-бла-бла – в цифры. И наша задача состоит ровно в том, чтобы годовой бюджет нашей компании отражал наш взгляд на процесс достижения стратегических целей и задач. Прямо вот автоматической конвертации стратегии в бюджет не получится, это творческий процесс. Но это же и хорошо. Потому что в ходе его возникает много частностей, которых не было в ходе философских стратегических размышлений. В сухом остатке у нас получается P&L и cash flow (простите, БДР и БДДС), детализированные до руды и содержащие модель бизнеса.

Ну и что? Есть файл со стратегией, есть план в цифрах. А зачем это бизнесу? Опять хороший вопрос. Бизнесу это все нафиг не надо. Бизнес ведь это что? Сделать продукт – продать – улучшить процесс – делать все больше в х раз. Иными словами, бизнесу полезно только одно – решения об улучшениях. Любой основатель вам это скажет. А вы тут с какими-то планами лезете. Вот только есть маленькая загвоздка. Решения об улучшениях можно осознанно принять исключительно путем сравнения желаемого с действительным, при наблюдении отклонений и анализе их причин. Нет другого в природе способа расти и улучшаться, увы. То есть получается, что план нам все же нужен. Как необходимый, но недостаточный ингредиент развития бизнеса.

🧩Тогда остались детали. Нам надо наладить в компании сбор данных и информации о выполнении плана. И организовать регулярный анализ и принятие решений. Ну и, разумеется, постоянный пересмотр стратегии и планов на их основе. Вот все это, описанное выше, и есть создание стратегии. Точнее, создание нужной стратегии, полезной по бизнесу. А не просто очередного документа с влажными фантазиями. Опыт разработки которого у нас у всех был. После которого мы плевались, услышав слово «стратегия бизнеса».