Многие считают, что менторинг бизнеса – это легко. Ну а фигли там? Встречаешься, советуешь, получаешь вознаграждение. Это не совсем так. Есть первая ловушка менторинга. Она выглядит следующим образом: чтобы что-то серьезно сдвинуть в бизнесе и/или основателе, сотрудничество должно быть долгим. А просто встречаться и советовать – это не вызовет продолжительного сотрудничества. Вопросы кончатся, или, наоборот, ответов будет слишком много, и основатель почувствует себя «полным». Что делать? Как построить сотрудничество таким длительным, чтобы был шанс прийти к результатам? И как сделать его эффективным, чтобы весь период была польза?
💬 Ответ на этот вопрос кроется в соображении, что ментор должен свести сотрудничество к некоторой форме совместного с основателем анализа плана и фактов. То есть что может быть постоянно интересно предпринимателю и, одновременно, полезно? Разумеется, ответы на вопросы «как развивается бизнес» и «как помочь ему развиваться быстрее». Моя мысль следующая: только анализ отклонения факта от плана дает нам почву для размышлений и действий по улучшению. Ментор здесь будет полезен как эксперт в предметной области бизнеса, помогающий с тактическими шагами по улучшению ситуации и решению проблем. Проблем разнообразных: от продуктовых до разбирательств с командой, от продаж до клиентского сервиса.
Вроде бы вот он, ответ. Чтобы быть в менторинге долго, займись анализом планов совместно с основателем. Но тут же мы упираемся в отсутствие этих планов. Или их вовсе нет, или они разрознены и не согласованы. Значит, следующая задача заключается в создании планов как необходимой подосновы для менторинга. Замечу в скобках, что Бог бы с ним, с менторингом. План есть необходимое условие развития бизнеса. А что есть этот самый план? Правильно, детализированный бюджет компании на период, скажем, год. Ведь в бизнесе все лирика, кроме денег. И деньги – лучшее мерило эффективности принимаемых решений. Значит, ментору надо вздохнуть и помочь основателю сделать бюджет.
❓ И все бы ничего, бюджет делать не сложно. Вот только вопрос: этот бюджет текущего года он в рамках какой стратегии? Он частью какого замысла является? Куда идем-то, а? Непременно эти вопросы задаст и команда, и сам основатель, если он пытлив и умен. Получается, что прежде, чем садиться и делать бюджет, надо бы собрать или актуализировать стратегию компании. А она есть? Нет, ну в целом что-то есть, всем же все понятно. Или нет? Или стоит обсудить? Вздохнув второй раз, ментор помогает основателю и команде же с созданием стратегии. Итак, посмотрите внимательно. Длительное сотрудничество базируется на регулярном анализе цифры и поддержке принятия решений со стороны ментора.
Цифры надо создать, и стратегию как обрамление этих цифр тоже. Таким образом, менторинг бизнеса из «посидели-потрындели» превращается в весьма сложную историю, где ментор перестраивает компанию, делая это опосредовано, руками основателя. Понимаете, зачем нужно учиться менторингу и какая странная история делать это наощупь?