На прошлой неделе проводил case study о замене топ-менеджеров. Почему возникает такая необходимость вообще? Потому что хочется перемен. Обычно под переменами понимается рост бизнеса, хотя есть и другие варианты. А кто должен эти перемены организовать? Ровно они, хорошие мои, топ-топ менеджеры. Помните грустный анекдот про перестановку кроватей супротив замены девушек легчайшей социальной ответственности? Так вот, поверьте мне, он абсолютно верен, пусть вызывает не смех, но вздохи. И если чуть запустить процесс, скажем, пропустить момент замены одного, потом не поменять из-за лени другого, потом манкировать сменой третьего из-за страха – то вот вам и причины тяжелых состояний компании. И таки да, порой приходится менять чохом. Потому что кровати уже в огне.

Как проводить замену? Дело непростое. Начать стоит с понимания того, а кто он – ваш топ-менеджер. Или, научно выражаясь, сформировать набор компетенций этих самых топ-менеджеров. Делать это надо, опираясь на стратегию развития бизнеса или ключевые задачи этого развития. Положим, сформировали профиль. Дальше стоит провести оценку текущего состава. Разные есть подходы, пусть будет 360. По результатам оценки у каждого выбрали список из 5-7 наиболее «проседающих» компетенций. На этом этапе также формируется представление о будущих заменах. Обычно часть менеджеров уже под увольнение, часть – есть надежда на развитие, а третья группа – молодцы-огурцы, их не трогаем. Но интуитивно на этом шаге уже все понятно.

🔵 Дальше предлагаем всем разработать программу собственного развития. Тут важно, чтобы прокачка компетенций осуществлялась на проектах, интересных для компании. Идею с неким абстрактным обучением я советую отвергать сразу. Как поддерживающее – можно, но как основной метод – никогда и ни за что. В итоге у нас получится пара десятков проектов, которые в течение полгода или года будут эти самые менеджеры пилить. Но, сюрприз-сюрприз, дело вовсе не в них. Мы с вами пристально смотрим, а видят ли менеджеры собственное развитие? Хотят ли они развиваться? Иными словами, мы так с вами оцениваем их потенциал и мотивацию. И укрепляемся в нашем мнении (см. выше) относительно тех, кого надо мотивировать, кого – развивать, а кого – увольнять. Как писал один товарищ: лечить, учить или мочить.

🔵 Соответственно, начинаем искать замены уже после этого шага. Тут всегда есть развилка: мы делаем это открыто или тихушничаем. Я считаю, что все должно быть честно. Хотим уволить – говорим. Особенно когда речь идет о людях, работающих на тебя годами. Такие должны понять, с такими можно договориться. Выход топ-менеджеров из компании – это процесс длительностью год и более. Сначала полгода будем искать замену, и это еще недолго. Потом полгода минимум – адаптировать и вливать в стройные ряды. Все это время у вас будет «задвоение»: то есть уходящий менеджер будет наставником менеджера входящего. Отдельный вопрос здесь – это чем занять уходящего? Тут простор фантазии может быть широким: от перевода его на частичную занятость до перевода же на другой проект. Можно найти. Чтобы было всем полезно и спокойно.

🔵 Еще один момент – это стабилизация команды. Когда вы меняете изрядную долю менеджеров, то возникает жесткий расколбас. Да и сотрудники могут переживать. Им же тревожно за свое будущее, помните поговорку про новую метлу? Тут нам в помощь разные инструменты: от совместных выступлений уходящего и входящего, совместного управления уходящего и входящего (так называемое кохэдство, от англ. co-head), до командных игр и корпоративов. Наверное, этот этап – самый тонкий. Потому что поменять – дело-то нехитрое. А ты попробуй удержать ситуацию при заменах, да еще и сохранить требуемые операционные показатели. Это, дорогие мои, задача не на троечку. Кто пробовал раз – не забудет.