Категорически не согласен с этим подходом. Для меня это как отрицание важности прививок и пользы антибиотиков. То есть — бесовщина натуральная. Нет, конечно, может быть так, что директор выполняет роль HRD. Гипотетически. Но это совершенно неэффективно на масштабе хотя бы 50+ человек. Потому что директор не может одновременно представлять интересы бизнеса и трудового коллектива. Разорвет директора.
Что такое HR? Это вот нифига не «кадры». Попробую на пальцах. Во-первых, HR — это про оценку и развитие сотрудников. Скажем, ваша компания хочет расти. А, простите, за счет чего она это будет делать? Исключительно за счет компетенций ваших сотрудников. А как понять лакуны в этих компетенциях? Как построить оценку текущего уровня? Как спланировать развитие, какими методиками будете пользоваться? Сотни вопросов.
👨🏻💼 Вместе с тем задача наличия достаточно обученных сотрудников с достаточным уровнем потенциала — прямая ответственность генерального директора. А чья еще, простите? Кто, извините, должен выполнять план? А кем он выполняет план? То-то. И когда директор вам говорит, мол, мне не нужен HR, то хочется покрутить пальцем у виска. Приятель, а кем же ты будешь работать завтра, через год, через три? Или ты временщик?
Второй вопрос — внутренние коммуникации. Слышали такое словосочетание? Нет, это не про поздравления по поводу дня рождения. Это продвижение информации внутри компании в целом. Как это работает? Вот проводите вы раз в полгода опрос вовлеченности. Гм, не знаете что это? Ну представьте, что вы регулярно измеряете температуру в коллективе, только по 48 параметрам. И вот выявляете, скажем, информационные разрывы между подразделениями. Ну не понимает маркетинг, что делают продажи. Бывает? Тогда внутренние коммуникации бросаются на эту задачу. И делают так, что маркетинг таки начинает это понимать. Понятно, что применение этой функции многообразно.
Вы же согласны с тем, что информация — кровь команды? А кто должен думать, чтобы кровь текла равномерно и не возникали тромбы? Опять генеральный директор? Да он просто у вас монстр какой-то 🦸♂️
Третий вопрос — компенсации. Вы, вообще, как платите команде? Есть понимание рыночности оплат? А их структура соответствует ролям? Их структура мотивирует или наоборот, люди отбывают номер? А команда считает уровень оплат справедливым? Ремарка: нет, никогда не считает. А если не считает, то какие риски потери ключевых членов команды? Вы же это измеряете регулярно в рамках опроса вовлеченности, ага? И не только анализируете рынок, но еще и изучаете лучшие практики? Как нет? Ну что же вы, батенька. Я так помню, что вы строите лидера рынка. Боюсь, не очень построите. Или у вас решения по оплате принимает тоже генеральный директор? Шива он у вас, натурально — Шива. Берегите его. А он успевает еще чем-то, кроме HR заниматься? Продажами там. Производством. Нет? Ну вот, что и требовалось доказать.
И это мы из 11 функций HR прошлись только по трем. Галопом по Европам, так сказать. А суть здесь простая: учиться HR надо надлежащим образом. Равно как продажам, продуктовой разработке. Функция эта ничуть не менее важна, а даже и иногда более. Потому что в нашем мире нет ценнее ресурса, чем люди. И управлять ими надо с умом. А кто это отрицает — тот сам себе злобный Буратино. Рыночек порешает его судьбу. Аминь, граждане.