Похвастаюсь. Впрочем, я часто это делаю. Сегодня вечером стартую новую группу на курсе по стратегии. Официальное его название — «Технология управления стратегией бизнеса». Моя прелесть. Точнее, прелесть, что за курс получился. Это будет уже 11 группа, но первая для переработанного курса. Я ими же все время недоволен. Курсами, не группами. И мне все время хочется улучшать.

В этот раз я пригласил суперпрофессионального методиста (спасибо, Люда), которая решала самую больную для меня тему: разобраться со сложностью домашек. Я там перемудрил, перекрутил, насочинял всякого. В итоге два ключевых решения:

◾во-первых, разделили домашки по сложности, исходя из типов компаний студентов;
◾во-вторых, будем заниматься практикой по домашкам на занятиях.
Просто, как и все гениальное.

Сам курс дорог моему сердцу. Потому что он собрал в себе все, что я знаю про устойчивое развитие. У меня есть личная философия, которая сводится к тезису: лучше десять раз по разу, чем сразу десять раз. То есть мой подход к ведению бизнеса достаточно консервативен: я люблю верный и спокойный рост, с опорой на ресурсы компании, чем взрывной, с истериками и кровью из носа, когда все «на тоненького». Ну вот так я устроен, не претендую на истину.

И если жить в логике именно устойчивого роста, то тема стратегии становится центральной. Потому что замысел управляет действием, потому что семь раз отмерь. Из-за этого примерно половина курса посвящена замыслу, сиречь, стратегии как таковой. Мы обсуждаем главное: какие вопросы и кому задавать для того, чтобы она появилась. И для этого делаем те самые домашки на примере своей компании.

❓Дальше вопрос, который важно решить, — это что сделать, чтоб стратегия выполнялась. Моя логика проста: бизнес управляется годовыми планами, то есть — бюджетами, значит надо привязать бюджет к стратегии. В идеале — сформировать бюджет из стратегии. Ну это высший пилотаж, такое редко удается. Но связать их, подчинить бюджет стратегии, конечно, можно. Этим мы занимаемся еще два занятия. Там же важная тема про продажу всего этого команде.
А то как бывает? Стратегию сделали, планы наваяли, а тем, кто все это реализовывать будет, рассказать и забыли. А надо же не просто рассказать. Надо убедить, уломать, воодушевить, замотивировать. В общем, продать надо. Об этом тоже говорим и практикуемся на курсе. Сюжет я предлагаю нетривиальный, некоторые студенты его называют аж манипуляцией. Ну хоть и так, главное — работает.

🟦 Ну и третий блок курса. Как контролировать все это безобразие? Какие надо создать механизмы? Как поддерживать контроль и информационные потоки в актуальном и достоверном состоянии? И, главное, зачем нужен контроль? Мало кто об этом, на самом деле, задумывается. Что сначала надо понять, какие ты будешь или можешь принимать решения, а потом устанавливать точки контроля и определять механизмы сбора информации. Телегу обычно ставят впереди лошади. То есть что-то контролируют, часто — все, до чего могут дотянуться. А потом начинают придумывать, зачем им эта информация. Товарищи! Это категорически неверный подход! Давайте сначала думать о возможных решениях, а то превращаем компании в невротически плюющийся информацией комок нервов.

Сегодня я уверен, что курс мне удался. За два с половиной года его проведения и за примерно 130 студентов (спасибо, ребята) я его допилил. Он по-настоящему уникален, так как адресует нас к малым и средним компаниям, к специфике их устройства и особенностям их стратегии. А еще он содержит рецепты. То есть не просто как выглядит стратегия. А именно как управлять бизнесом на базе стратегии. Потому что стратегия — это просто. А вот использовать ее — другой вопрос. Сложный и комплексный.