Третий квартал с.г. для Otus закончился умеренно позитивно. Мы заработали 240 млн рублей, и за первые 9 месяцев роста почти дотянули до выручки прошлого года — 683 млн вместо 696 млн. Получается, что за четвертый квартал нам надо заработать около 270 млн для достижения годовой цели 950 млн. Может, получится больше, и правда добьем до 1 млрд? Посмотрим, это не так чтобы принципиально.

С точки зрения рентабельности ситуация лучше, чем планировали. Важно еще и то, что мы нашли источники повышения прибыли, и в следующем году будем упорно над этим работать. Цель на 2025 — 1,35-1,4 млрд при рентабельности по прибыли в районе 10-12%. Ну и это означает темпы роста в районе наших любимых 40% г/г. Ладно, об этом я подумаю позже. Сейчас отметим хороший квартал.

✅Что делали? Маркетинг: сквозная аналитика в трафике. А еще пересобирали охватные активности. С нами работают разные консультанты, потому что задача на падающем конкурентном рынке обеспечивать приемлемый CPL нетривиальна. Видим сложности с этим у коллег, видим даже уходы с рынка некоторых проектов. Это дает азарт. Кажется, началась игра «10 негритят».

Продажи: B2C. Делали эксперимент с вебинарной воронкой и отдельной группой продавцов. Получилось так себе. Ладно, это опыт, спасибо, Господи, что взял деньгами. Новый менеджмент в продажах, зато, весьма бодр и адекватен, уже видны просветы с точки зрения темпов роста и конверсий. Знаете, какая самая хреновая ситуация в продажах? Это не когда выручка падает. А когда непонятно, что делать. У нас — понятно.

✅Продукт: фокус на продуктовом управлении. Давно обсуждали мысль, что за собираемость в группы (читай — продажи) и удерживание студентов (читай — клиентский сервис) должны отвечать люди с продуктовым мышлением. Обсуждали мы, обсуждали. Даже переименовали должности. Но забыли подумать над полномочиями и их реализацией. Получилось опять-таки криво. Зато в этом квартале нашли понятную схему. Будем реализовывать.

Продукт: эксперименты. Мы создаем овер до фига новых курсов. По 40 в год. И каждый курс — это эксперимент. С рынком, с программой, с клиентами, с преподавателями. Мы пытались эксперименты проводить в рамках нашего основного производства. Чтобы не плодить сущностей. Сейчас понятно, что это была ошибка. Нужно выводить создание нового в отдельное делопроизводство, со своими командами развития, со своими KPI и прочим. Новое знание.

✅ИТ: импортозамещение. Ждали до последнего, дураки. А не надо было быть романтиками. Понятно, что ничего назад не вернется. Все, переехали. Заменили почти все, что не заменили — на низком старте. Оказалось, не так болезненно. Видимо, просто лень было. Как говорится, перемены нравятся только описавшимся младенцам.

HR: внедрили кадровый резерв. Идея в том, чтобы в компании не было ни одного не зарезервированного преемником человека. У меня тоже есть вполне официальный преемник со своим планом развития. Если завтра на голову мне упадет кирпич или я отъеду в Шамбалу, компания останется управляемой.

✅Финансы: разгребли завалы с бухгалтерией, слава тебе ПБУ. Наладили трекеры затрат по направлениям, начали аудит комплаенс. Остаются еще небольшие штрихи по изгнанию беса Бардака. Много работали с прогнозированием, драматически улучшили наши модели. Ну, то есть если раньше попадали в прогноз по затратам и выручке +/-5%, то теперь, видимо, будем попадать +/-1%. Звучит невероятно, конечно.

И на прошлой неделе я отметил год в роли CEO Otus. Отметил в самолете с ноутбуком наперевес, отбивая какие-то сообщения кому-то в 22 часа. Но, знаете, мне нравится. Какое-то ощущение плотности событий есть, как будто давишь, и энтропия сжимается.