Часто ошибки возникают из-за отвлечения основного человека от бега по треугольнику. Реже это внешние обстоятельства. Помните историю Nokia? Как феерично ребята продолбали бизнес, ошибившись одновременно и в продукте, и в рынке, и в команде? Разрушение Nokia длилось почти семь лет. Но его необратимость была понятна всем 📱
Хорошая компания переживала три этапа стратегических выборов. Первый был предельно прагматичен. Звучал он примерно так: «мы делаем бизнес на широких рынках с маргинальным предложением и небольшой командой». В общем, типичный подход для компании, которая хочет умеренно расти и приносить прибыль акционерам. Ни рыба, ни мясо. Удобно как во время штиля, так и бури. Главное, не надо ничего придумывать и кому-то чего-то доказывать. Да, может по сравнению с конкурентами оно и выглядит не амбициозно? Ну и что? Зато устойчиво. Мелкими шажками развивались pet-проекты. Были небольшие покупки. Внутри тоже было стабильно. Маленькие драмы заканчивались маленькими разочарованиями. Болото с элементами гордости. Умеренность как принцип. Осторожность как идеология.
◾Второй этап был связан с юношеской и задорной идеей роста через слияния, партнерства с другими бизнесами. Каждая компания так или иначе переживает такой этап. Когда деньги есть и есть много соблазнов на рынке. Хорошую компанию начало разносить в разные стороны. Вот она уже занимается тем. А тут она купила это и вышла на новый рынок. Главному человеку внутри была продана идея роста через финансовый рычаг. И правда, сложно расти на старой базе. Это же надо заниматься всякими скучными вещами, типа технологий, процессов, людей. Вникать надо. А тут раз, купил что-то хорошее, интегрировал, и синергия. А потом, видимо, катарсис.
🤏Маленькая проблемка только. Те, кто покупали, не очень чтобы тоже разбирались в предмете. Поэтому хорошая компания через небольшое время начала представлять собой эклектичный зоопарк. Без общего вектора. Абзац выше сформулированная стратегия распалась на десятки стратегочек или стратегушечек.
Третий этап наступил внезапно, как снег в феврале. Выяснилось, что все это шапито весьма плохо управляется, не имеет положительной синергии между частями, да еще и канибализирует клиентов друг у друга. А уж восприятие у рынка компании в целом оказалось настолько неоднозначным, что туши свет. Волевым решением в компанию привлекли инвестиции для выравнивания положения, параллельно отсекая все непрофильное. Но инерция большой системы оказалась гораздо сильнее.
◾Деньги не решали, потому что нельзя деньгами побороть отсутствие смыслов. Люди, хочу вам сказать, не очень любят долго заниматься чем-то, во что не верят. Даже за очень большие деньги. Началась кадровая чехарда. Параллельно с затягиванием гаек, как водится. Потому что автоматическая реакция менеджмента на неудачи — это увольнения и нагоняи. Хорошая компания вошла в спираль деградации, которая, как известно, необратима.
О чем я хотел сказать? Хорошую компанию жалко. Но не очень. Потому что во всей ее деятельности не просматривалось сколько-нибудь серьезной попытки понять, что она есть. И кем она хочет быть. Потому что роль ее стратегии всегда была сведена к принципу «больше бабла», с игнорированием смыслов и трендов. В этом смысле нам всем урок. Когда зарабатывание бабок становится стратегией — жди начала конца.