C&B Практика

Почему руководители не хотят участвовать в Performance Management?
И почему проблема не всегда в руководителях.

HR запускает OKR, регулярные встречи по целям и Performance Review. А дальше начинается знакомая история: руководителей приходится напоминаниями возвращать в процесс, цели заполняются формально, встречи переносятся, оценки выставляются в последний момент.

Можно списать это на сопротивление менеджеров. Но часто причина глубже: руководитель просто не видит в процессе инструмента, который помогает ему управлять результатом команды.

24 сентября на вебинаре разберём, как построить Performance Management, который работает не только для HR, но и для бизнеса и руководителей.

Обсудим:
— почему даже правильно сформулированные OKR могут не работать;
— где OKR действительно нужны, а где лучше оставить KPI;
— как сделать цели инструментом управления, а не формой для заполнения;
— как проводить регулярные сверки по целям без дополнительной отчётности;
— что должен делать руководитель в течение всего цикла;
— как оценивать не только процент выполнения целей, но и реальный вклад сотрудника;
— как переводить результаты оценки в развитие и кадровые решения;
— что имеет смысл автоматизировать, когда сама управленческая модель уже определена.

Покажем весь цикл на практических примерах:
стратегия → цели → регулярное управление → Performance Review → развитие.

24 сентября | 14:00 мск (четверг)
90 минут, бесплатно.

Спикер — Екатерина Павлова, эксперт по Performance Management.

Регистрация здесь: https://goo.su/WuIfNVA?erid=2Vfnxxzdkmr

___
Реклама. ООО «Топфактор-проект», ИНН 3460074952 Erid 2Vfnxxzdkmr

ФОТ ОПТИМИЗАЦИЯ — рабочие решения, как сократить перерасход, снизить давление на ФОТ и сохранить эффективность бизнеса без потери ключевых сотрудников.

25+ HRD, C&B-руководителей и экспертов из Ozon, АШАН Ритейл Россия, Додо, ПравоТех, IT_One, Лента, Rostic's, Самолет Плюс и др.

Уходим в практику:

🔹 Скрытый перерасход ФОТ: где компания теряет деньги не в зарплатах, а в процессах, дублировании функций и неэффективных ролях;
🔹 Автоматизация выплат и учёта: как объединить графики, смены, задачи, премии и доплаты, ускорить пересчёт ФОТ и сократить ошибки;
🔹 Мотивация, которая влияет на результат: как связать оплату с производительностью и бизнес-показателями, не превратив KPI в штрафную систему;
🔹 Экономия без потерь: какие расходы можно сокращать, а какие приведут к росту текучести и падению производительности;
🔹 Сценарное планирование ФОТ: как заранее просчитать индексацию, изменение численности, заморозку найма и реорганизацию;
🔹 Когда грейды перестают работать: как обновить систему оплаты без конфликтов и потери ключевых сотрудников;
🔹 Защита бюджета: как доказать эффективность решений по ФОТ на языке цифр.

Что ещё вас ждёт:

✔️ Дискуссии и практические разборы
✔️ Общение с коллегами по отрасли
✔️ Программа на основе 100+ интервью

🎟 Зарегистрироваться

Реклама ООО «Экспотестдрайв», ИНН 5010053032

«Не сработало»
– сериал, который я посмотрела глазами C&B и вам советую.
 
Сюжет основан на реальных событиях вокруг компании WeWork (в России они тоже присутствовали) и ее основателе и СЕО Адаме Неймане (Джаред Лето), чья история управления компанией закончилась весьма благополучно. Для него, не для компании. Что скорее исключение, чем правило, в подобных историях.
 
Спойлерить не буду, но поделюсь некоторыми мыслями от C&B, которые пришли во время просмотра.
 
🟨Оптимизация ФОТ через обещания изменить мир
 
Адам Нейман и его просветленная жена (Энн Хэтэуэй) с сектантской навязчивостью транслировали, что миссия компании – изменить мир. Как именно при этом офисная субаренда должна была изменить мир, не уточнялось. С другой стороны, при эксплуатации Нейманом образа мессии такие вопросы могли и не задавать.

И если на инвесторов такое не очень действовало (тут применялся метод быстрой экспансии), то на сотрудников, особенно учитывая их молодой возраст, очень даже. И чтобы подкрепить их веру в великую миссию и отвлечь от низкой зарплаты, сотрудникам выдавали опционы и вечеринки с текилой.

И вот получается: ты создаёшь реальную стоимость компании своим трудом сегодня. А оплату за этот вклад в значительной степени тебе обещают когда-нибудь потом, при условии, что компания начнет стоить дорого. То есть принимаешь на себя предпринимательский риск основателя, а он за твой счет создает веру инвесторов в растущую стоимость компании.

🟥И тогда опционы перестают быть отражением долгосрочного вклада в рост компании и ее конкурентным преимуществом на рынке, а начинают заменять рыночный уровень заработной платы.
 
🟨Лояльность как элемент системы вознаграждения

Корпоративная культура в WeWork – это то, что мы токсично называем «стартаперским балаганом» (завидуем). Когда ты только начинаешь свой карьерный путь, такая компания – мечта. И даже если платят мало, это не страшно: ведь за то, что ты разделяешь вайб и веришь в основателя, тебе дадут дополнительные опционы.

Но когда пары текилы развеиваются, начинаешь осознавать, что не уходишь из компании уже не потому, что хочешь «изменить мир», а потому, что боишься потерять обещанные возможные выплаты. И остается ждать и проявлять лояльность. А это уже совсем другая мотивация.

В предыдущем посте я, кстати, писала про связь культуры и вознаграждения.
 
🟨Место, где HR не место

Во время просмотра словила профессиональный триггер. Когда ты попадаешь в компанию с нездоровой «семейной» культурой, рано или поздно приходишь к вопросу:
🟥на кого я работаю – на СЕО или на компанию? Я создаю систему, подходящую для компании, или я подстраиваю систему под личные желания СЕО?

И делаешь вывод: там, где система подстраивается под руководителя, а профессиональная экспертиза нужна для выполнения личных «хотелок», иногда самый профессиональный выбор для HR – не идти работать в такую компанию.
 🟥🟥🟥🟥
В общем, если вы не знали, что посмотреть на выходных, – рекомендую. Энн Хэтэуэй прекрасна. Джареду Лето удалось показать пример управленца, потерявшего связь с реальностью.

Кто смотрел, делитесь мнением.

Как система вознаграждения формирует корпоративную культуру
(И при чем здесь C&B)

🟥История из практики:
У CEO одной продуктовой компании было два отдельных запроса: разработать систему мотивации и сформировать ценности и корпкультуру.

Я предложила не идти в разработку ценностей как отдельного артефакта, потому что ценности и корпкультура не формируются через слова и картинки. Они формируются через повторяющееся поведение, которое компания системно поощряет.

📌 И система вознаграждения – один из механизмов, через который компания показывает сотрудникам, какое поведение действительно имеет значение.

Поэтому проект развивался в следующей последовательности:
➡️ Стратегия – какое поведение нужно бизнесу.
➡️ Ценности – что компания считает важным.
➡️ Поведенческие индикаторы – как эти ценности должны проявляться в поведении.
➡️ Вознаграждение – что сотрудник получает за «нужное» поведение и результат.
➡️ Культура – устойчивая модель поведения, которая становится нормой.

Часто на практике мы видим примеры, когда эта последовательность нарушается:
❌Компания транслирует ценность «командность», но премия зависит только от личных целей и KPI. И тогда быть действовать в интересах команды часто приходится в ущерб своим.
❌Топ-менеджмент на каждом собрании говорит о важности «инновационного мышления», но система оценки эффективности построена на достижении заранее утвержденных показателей. И в такой системе эксперименты – это риск остаться без премии.

📌 В итоге система вознаграждения вместо того, чтобы поддерживать нужное поведение, разрушает его.

🟥При чем здесь C&B?
C&B – это функция, которая умеет переводить идеологию в экономику. Конечно, C&B не формируют культуру в одиночку, но должны участвовать в ее формировании не на стадии «вот тебе готовые ценности, прикрути к ним мотивацию», а на стадии определения стратегии и замыслов.

Возвращаясь к истории из практики: наш подход позволил не просто «описать культуру», а логично и без противоречий связать стратегию, ценности и поведенческие индикаторы с системой вознаграждения.

📎 В прикрепленном файле делюсь примером того, как мы переводили ценности в поведенческие индикаторы (используемые в Performance review) и принципы корпкультуры.

Почему резерв отпусков – это ответственность HR

Начну с истории из практики.
В одной IT-компании, где я руководила функцией C&B, мы столкнулись с типичной для этой сферы ситуацией: сотрудники годами не использовали отпуск полностью, заменяя его «day-off». В итоге у многих накопилось более 100 дней неиспользованного отпуска.

Большинство руководителей не видели в этом проблемы: «люди же работают, что плохого?». Да, и HR не вмешивался, так как и бюджет и резерв находился в зоне ответственности финансов.
Но, как C&B, я видела, что резерв растет быстрее ФОТ, а, значит, это уже системный риск.

🟥Потому что каждый неиспользованный день отпуска для компании – это:

😀 Скрытый кредит: отложенный платёж, который снижает прибыль.

😀 Увеличение Cash flow: при увольнении или уходе в отпуск сотрудников с большим остатком возникает значительный отток средств.

😀 Риск для внешней оценки бизнеса: сотни сотрудников с долгами за 2–3 года – это риск, который может значительно повлиять на оценку бизнеса при due diligence, т.к. инвесторы считают резерв долгами.

😀 Дополнительный мультипликатор ФОТ, т.к. повышение окладов автоматически увеличивает стоимость уже накопленных дней. Получается двойной рост бюджета без увеличения штата.

😀 Индикатор плохого менеджмента: если в подразделении растут остатки отпусков, это сигнал, что руководитель не умеет распределять нагрузку. А если сотрудник не отдыхает, он теряет эффективность, и компания платит за сниженную продуктивность.

🟥Почему именно HR должен управлять резервом?

Потому что ходить в отпуск – это поведение сотрудников, которое влияет на деятельность компании, следовательно, и на прибыльность. А HR – это единственная функция, которая может это поведение системно менять, тем самым устранять причину проблемы, а не разбирать уже последствия.
🟥🟥🟥
Мне тогда удалось убедить менеджмент на цифрах, что проблема не надуманна и последствия ее будут масштабными. Мы применили несколько решений:
✅установили жесткий лимит остатков и автоматизировали контроль;
✅ включили резерв в KPI руководителей (через операционные показатели);
✅ настроили регулярную аналитику динамики относительно ФОТ и показателей бизнеса.

Так, в нашей истории через три года не было ни одного сотрудника с остатком отпуска свыше 14 дней на конец года при изначальном среднем резерве в 60+ дней. При этом, продуктивность и эффективность не только не упали, а наоборот выросли. Отпуск стал системой.

🟥Вывод для HR: если резерв находится вне зоны влияния HR, значит, HR функция ограничена административной ролью. Стратегический HR предполагает управление финансами компании через поведение людей.

🟥Вывод для бизнеса: резерв отпусков – это показатель зрелости операционного менеджмента. Пока вы не начнете управлять отдыхом сотрудников как финансовым активом, вы будете терять деньги, даже когда сотрудники работают.

#опыт_обучения_для_HR
KPI и финансовая аналитика компании | ВШЭ

Долгое время у меня был один (совершенно необоснованный) профессиональный комплекс: отсутствие экономического в/о. Но проходить через этот этап в третий раз я была совершенно не готова, поэтому курс в вышке закрыл мой гештальт.

📏Год окончания: 2026

📏Срок обучения: 5 месяцев

📏Форма обучения: онлайн, «живые» занятия (вечером в будни и в субботу) + доступ к записям

📏Стоимость: 140 000р.

📏Для кого? для C&B, которые разрабатывают системы эффективности и KPI; для HRD, чтобы понимать финансовую и операционную сторону бизнеса.

📏Чем было полезно?

➖Четкая структура курса, всё продуманно и не затянуто;
➖Разборы на примерах и данных конкретных компания. Все приведенные кейсы свежие, а не десятилетней давности;
➖Занятия в формате практики – мозг кипел;
➖Небольшая группа по количеству участников.

📏Что не зашло?

Даже не буду что-то пытаться притянуть за уши. Для меня курс был идеальным.

📏Пошла бы еще раз? да.

📏Рекомендую? однозначно.

📌 Какие KPI считали компании в 2025 году | Анализ годовых отчетов

Сезон публичных годовых отчетов можно считать завершенным.

Для большинства годовой отчет - это 300 страниц скуки, но для компенбенов - это бесплатный источник лучших практик и бенчмарка.

Я каждый год анализирую отчеты, а в этом году решила и с вами поделиться.

В файле👆 собраны (не без помощи ИИ) показатели эффективности из отчетов за 2025 год*

3️⃣4️⃣ компаний (Сбер, Х5, МТС, Сибур, VK и др.) из

6️⃣8️⃣ отраслей (девелопмент, ИТ, розничная и электронная торговля и пр.).

Будет полезно тем, кто разрабатывает системы эффективности и премирования ❤️

*все отчёты можно найти в канале Кладовые аналитика.

Продуктовый подход в HR. Всегда ли он продуктовый?
 
Последние время стало мейнстримом учить HRов продуктовому подходу. Идея, безусловно, хорошая, но точно ли всё, что создает HR становится продуктом? Я поверила в себя решила разобраться на примере.

На одном из курсов в качестве HR-продукта показывали расчетный листок. Точнее его онлайн версию и автоматическую рассылку.

Выглядит логично: есть пользователь, есть ценность. Но давайте оценим с точки зрения критериев самого понятия продукта.
 
6️⃣ Продукт должен иметь механизм создания выгоды для владельца.
Я сознательно не использую здесь базовое для продуктового подхода понятие «ценность» из-за его слишком идеологически-абстрактного смысла. Потому что любая ценность в конечном счете должна приводить компанию к созданию экономического эффекта, пусть даже в долгосрочной перспективе.  
 
В нашем примере расчетные листки, конечно, выручку не генерят, но вот экономию компании приносят. И в таком случае, экономия трудозатрат компании – это выгода. Вот только выгода появилась из-за создания нового продукта или из-за цифровизации существующего процесса, удешевляя его тем самым? И как долго продлится такая выгода? Может, это разовый эффект?

К тому же расчетный листок является обязательством по закону. Какова вероятность, что без этого обязательства компания стала бы вкладываться в него?
 
2️⃣ Продукт должен приносить пользу своему пользователю.
Причем под пользой может быть что угодно: от финансовой до снижения риска и получения быстрого дофамина.

В нашем примере пользователь – это, в первую очередь, сотрудник. Безусловная польза расчетного листка для сотрудника – это прозрачность выплаченной ему зарплаты. Как чек в магазине при покупке. Но достаточно ли в этой информационной прозрачности потребительской пользы?

Как выдача чека не считается самостоятельным продуктом для клиента, так и выдача (любым способом) расчетного листка сотруднику является просто вспомогательным процессом существующего порядка выплаты заработной платы.

Есть и другой пользователь – компания, для которой активом является результат работы сотрудника. И вот расчетный листок, как продукт, влияет напрямую на результат сотрудника? Станет ли он работать лучше, эффективнее или продуктивнее? Очевидно, нет.
 
3️⃣ Продукт должен создавать самостоятельный результат.
Вместе с выгодой продукт создает для компании новый результат. А что создает расчетный листок?

Что потеряет компания, если убрать этот продукт? Просто вернется к предыдущему способу исполнения процесса формирования и рассылки листков.

Поэтому данный пример – это сервис, обслуживающий процесс. Не более.
 
🟥Расчетный листок – это, конечно, очень очевидный пример псевдо HR-продукта. Тогда что считать HR-продуктом? ➡️ То, что создает самостоятельный бизнес-результат, а не просто удобство уже существующего процесса. И в случае своего исчезновения принесет ущерб.  А уж HR есть что создать.

Что, по-вашему, является HR-продуктом?
___
➡️Канал в MAX

Посмотрела недавно «Дьявол носит Прада 2» (полное разочарование). Но там был один сюжетный поворот, который включил мою профдеформацию: когда в журнал приходят консультанты (их за глаза называют «гробовщиками»), и одним из решений по оптимизации расходов предлагают уволить всех с высокой зарплатой и кто работает дольше 5 лет.

Для зрителей это такой эмоциональный прием: бездушным корпоративщикам плевать на людей. Но мы, компенбены, смотрим на ситуацию иначе: как вообще возникла ситуация, когда в компании так много переплаченных сотрудников, что это составляет существенный кост затрат?

А вот как. Компания за годы работы постепенно начинает создавать свой внутренний рынок и платить не только за обязанности. Начинают применяться персональные подходы: повышение как вознаграждение за успешно завершенный проект, повышение как контр-оффер. Да, в конце концов, повышение просто в знак лояльности лидеру. Последнее особенно принято в компаниях с красной культурой (как в фильме).

Через много лет зарплата начинает отражать не столько рыночную стоимость роли, сколько биографию сотрудника внутри компании. И это работает до тех пор, пока сохраняется существующая бизнес-модель. Но как только она начинает меняться, такие решения уже становятся заметными.

Вот в этом и есть логика «гробовщиков»: они смотрят на компанию глазами инвесторов или покупателей. И оценивают, насколько стоимость труда внутри компании отличается от того, что за те же компетенции готов платить рынок.

В фильме (что естественно, он все-таки не про это) не показали, что увольнение – это не решение, а следствие. Следствие определенных управленческих решений. Часто единоличных. Которые приводят к тому, что система оплаты труда не соответствует прибыльной бизнес-модели.

В конце концов, человеческий капитал не зря так называется. А капитал иногда распродают. Такое случается при рыночной экономике.

Поэтому увольнение самых дорогих сотрудников, как бы жестоко это ни звучало, может быть оправданным. Если компетенции действительно потеряли ценность для бизнеса, а их стоимость осталась прежней, пересмотр затрат становится не таким уж плохим решением.

Увольнение дорогих сотрудников не является ни намеренным злом, ни признаком эффективного управления. Если бы управленцы системно управляли стоимостью человеческого капитала, а не решали организационные проблемы костыльными решениями, компаниям гораздо реже приходилось бы исправлять накопленные ошибки через увольнения.

А у вас есть опыт увольнения тех, кто выше рынка?

#заметки@CnBpraktika
Компрессия заработных плат
 
Недавно в Ведомостях вышла статья «Новые сотрудники в российских компаниях зарабатывают больше старожилов». Разницу эту связывают с дефицитом кадром и отстающей индексацией.

Я же решила «подушнить» и дополнить статью объяснением этого явления двумя терминами:
✨компрессия (pay compression) - когда разница в оплате между сотрудниками разного уровня, опыта или стажа становится слишком маленькой или вообще исчезает;
✨и инверсия (pay inversion) – частный случай компрессии, когда зарплата более младшего по стажу или уровню сотрудника больше старшего.
 
Также последние несколько лет к компрессии стали относить разницу в зарплате офисников/удаленщиков и между регионами.
 
Когда так происходит?
💜когда какая-то профессия становится востребованной и дефицитной, и начинается «перекуп» специалистов;
💜когда рынок не является триггером в пересмотре заработных плат в компании, или, в принципе, нет пересмотра как регулярного процесса, но есть точечные «ручные» решения;
💜когда вилки слишком широкие;
💜при слияниях и реорганизациях;
💜в распределенных командах, когда сотрудники находятся в разных регионах/странах.

Какие проблемы это может вызвать?
⚪рост текучки, стоимости найма и «шантаж» контр-офферами;
⚪юридические риски: ст. 3, 22, 132 ТК РФ;
⚪потеря управляемости ФОТ;
⚪менеджеры начинают использовать промоушены как инструмент корректировки зарплат.

Когда это не проблема?
➡️ когда зарплата уникального эксперта выше, чем у его руководителя, если руководитель не владеет нужной экспертизой.  Такое часто бывает в big и bio tech компаниях. Также типично для sales ролей в переменной части и совокупном доходе;
➡️ когда перекос происходит внутри грейда, но в разных функциях: например, зарплата ИТ специалиста в ИТ компании находится в верхней части вилки, а зарплата специалиста сервисной функции – в нижней.

Как лечить?
✅учитывать положение относительно рынка в матрице пересмотра;
✅делать дополнительный цикл корректировок для «отстающих»: например, один пересмотр для всех и второй – точечный для выравнивания. При этом не пересматривать зп новичкам в первый год;
✅не давать новичкам оклады выше, а давать sign-up бонус;
✅или старичкам давать lump-sum до момента пересмотра;
✅не допускать компрессию у HiPo/HiPro и критичных ролей;
✅внедрить правило максимальной разницы для новичка (на моей практике – до 20% к верху вилки).

Даже если компрессия неизбежна, стоит сделать ее системой со своими правилами управления.

Материальная мотивация работников в годы Великой Отечественной Войны

Подвиг советского солдата не требует доказательств. Но за линией фронта существовал и другой тяжелый мир: тыл. Люди, которые не держали в руках оружие, каждый день обеспечивали фронт тем, без чего не случилась бы победа.

Мой канал посвящен темам вознаграждения и эффективности, и я хочу показать, как за трудовым подвигом тыла стояли очень конкретные управленческие инструменты, и как выглядела система материального стимулирования в стране, живущей в режиме военной экономики.

В предвоенное время действовала установка: «больше производишь – больше зарабатываешь». Государство провело реформу по унификации ставок и повышению тарифов, тем самым обозначая деньги одним из сильнейших инструментов мотивации.

Когда экономика начала перестраиваться на военные рельсы, привычные модели поначалу не менялись: сдельщина, премии за перевыполнение, ориентация на рост производительности. Деньги продолжали оставаться основным инструментом.

Но рынок труда быстро становится дефицитным, государство вводит дополнительный рычаг в виде «прикрепления» работников к предприятию и усиливает контроль. При этом деньги никуда не исчезают, но зарабатывать их уже становится сложнее: рабочий день увеличивается, а тарифные ставки – нет. Чтобы зарабатывать больше, надо в разы увеличивать производительность.

В период войны система усложняется. Деньги перестают быть стимулом, так как их просто некуда тратить в условиях товарного и продовольственного дефицита. Вознаграждением становится доступ к еде и базовым товарам через карточную систему. Лучшие работники (со сверх результативностью) получают приоритетный доступ к ресурсам.

К концу войны давление начинают ослаблять, снижается жесткость контроля и постепенно уходит натуральная часть вознаграждения. Страна переходит от военной экономики к строительству. После 1947г. происходит окончательный возврат к доминированию денежного вознаграждения.

С Днём Победы! Пусть практики военного прошлого останутся нашим знанием и не станут нашим опытом.
Вечная память героям!

Сколько стоит KPI

Недавно знакомая делилась болью, что компания внедрила систему KPI и теперь измеряет всё, что можно измерить. В итоге половина ее рабочего времени уходит на обслуживание системы. Я спросила, считали ли они перед внедрением стоимость одного KPI и окупается ли его существование. Ответ – сами понимаете)

KPI – это не бесплатный инструмент. Каждый KPI – это отдельный бизнес-процесс, который нужно обслуживать, а значит, это и статья расходов. А чтобы понять, сколько стоит KPI, его нужно разложить на простые операции:

1⃣ Сбор данных. Это время сотрудников, ИТ-системы, обучения новичков.

2⃣ Проверка данных. KPI верхнего уровня часто состоят из набора других KPI. И чем сложнее KPI, тем больше ресурсов для проверки он требует.

3⃣ Коммуникация. KPI приходится согласовывать и объяснять, а иногда и защищать. Всё это рабочее время и деньги.

4⃣ Конфликты. Специально выношу это отдельно, так как это самая сложная зона KPI, которая тянет за собой текучку и снижение эффективности.
Чаще всего конфликты возникают, когда за один KPI отвечают несколько функций или когда показатели завязаны друг на друга через премию. Начинается не только борьба за влияние, но и манипуляции метриками через неправильные решения.

Разберем на цифрах условный пример расчета типового KPI:
➡️ На сбор данных аналитик тратит 5 часов в месяц, 3 менеджера – по 2 часа, 20 сотрудников-исполнителей – по 1 часу.
Итого в год = 558 000р.
➡️ На проверку и валидацию данных аналитик тратит 3 часа в месяц, 3 менеджера – 3 часа.
Итого в год = 414 000р.
➡️ Коммуникации: встречи, презентации, one-to-one, all-hands, согласования = 3 240 000р.
➡️ Из-за конфликта в зоне ответственности за KPI продуктивность упала на 5%, что в деньгах примерно 1 800 000р недополученной выручки.
➡️ Стоимость обслуживания процесса в BI системе в год = 200 000р
➡️ Кол-во KPI в данном подразделении = 15

ИТОГО: 6 212 000р. в год на систему KPI в одном подразделении или ~414 000р. в год за один KPI

Соотнесем это значение с финансовым результатом по KPI, выручкой, прибылью... И оценим: «этот KPI действительно приносит больше денег, чем стоит?» 💭

▪️ Кстати, в другом посте я рассказывала, по каким метрикам можно оценить KPI.

#опыт_обучения_для_HR
Нейросети для менеджера и аналитика | Институт бизнес аналитики

"Все побежали, и я побежал" - примерно такая мотивация у меня была в 8 утра воскресенья, когда я купила этот курс.

📏Год окончания: 2025

📏Срок обучения: 2 месяца

📏Форма обучения: онлайн - видео в записях + живые разборы д/з 1 раз в неделю

📏Стоимость: 75 000р.

📏Для кого? для тех, кто хочет обучиться работе с нейросетями

📏Чем было полезно?

➖проработанная структура курса: тематические модули, раскрытие темы от простого к сложному;
➖теория сразу подкрепляется практикой на разных нейросетях;
➖подробные конспекты, презентации и практические материалы с готовыми промптами - всё доступно для скачивания;
➖один из преподавателей: структурированная подача информации, без воды, пространных рассуждений и личного мнения не по теме (у меня какой-то пунктик на этом 😄 ), быстрый темп речи, хорошо держит внимание;
➖за лучшие домашки присылают пиццу или компенсируют её стоимость до 1000р. Мелочь, а приятно. Саму домашку проверяют и дают развернутую обратную связь по недочетам.

📏Что не зашло?

➖уроки - это записи с другого потока: смотришь чужие обсуждения без контекста и часть времени просто не понимаешь, что происходит.;
➖нет проверки качества видео - где-то завис преподаватель, где-то звук пропал или 5 минут смотришь, как у преподавателя грузится нейросеть. Ощущение, что уроки не пересматривали перед публикацией;
➖второй преподаватель - полная противоположность первому по подаче;
➖треть курса - это демонстрация того, как нейросеть не справляется или делает плохо. Показывать это важно, но не в таком объёме;
➖администрирование курса: много контактов, которые тебе пишут по одинаковым вопросам. Либо ты всем пишешь, а тебе никто не отвечает;
➖чат в тг, в котором публиковалась скамерская реклама от бота и ее никто не чистил. Пришлось выйти из чата). Было странно такое от компании, которая учит про безопасность в том числе.

📏Пошла бы еще раз? нет. Попрошу gpt меня обучить, если понадобится.

📏Рекомендую? за такой прайс - нет.

Делитесь также своим опытом

#KPI_для_топов@CnBpraktika
KPI, которые влияют на бизнес | FCF

Следующий показатель, который влияет на прибыль и часто также является KPI для топов – это свободный денежный поток (free cash flow, FCF).

FCF показывает, сколько денег остаётся собственнику после всех операционных расходов и инвестиций. А также, насколько хорошо компания контролирует деньги.

Формула:
➡️ FCF = OCF − CAPEX

где:
OCF (Operating Cash Flow) − денежный поток от операционной деятельности.
CAPEX − капитальные затраты (инвестиции в основные средства, нематериальные активы и т.п.).

Также часто используют показатель – маржа FCF:
➡️ Маржа FCF = FCF / Выручка

FCF хорошо работает там, где:
▪️бизнес-модель не требует постоянных инвестиций;
▪️уже накоплен значимый оборотный капитал и есть предсказуемый денежный цикл.

FCF плохо подходит:
▪️компаниям на стадии быстрого роста;
▪️где основная часть инвестиций – это операционные расходы (например, в продуктовых и технологических компаниях);
▪️когда нет хорошо выстроенного управленческого учета;
▪️в бизнесах, где денежный поток «скачет» от периода к периоду (сезонные или разовые продажи).

На FCF напрямую влияют:
▪️Продажи – через условия оплаты и дебиторскую задолженность. Отсрочки и рост дебиторки ухудшают показатель даже при росте выручки.
▪️Закупки – через управление запасами и условия расчетов с поставщиками.
▪️Финансы – через контроль оборотного капитала и корректный учет инвестиций.
▪️Производство – через структуру затрат и потребность в инвестициях на оборудование и инфраструктуру.
▪️Инвестиционный блок – через объем CAPEX.

В моей практике была история, когда топ-менеджмент искусственно влиял на FCF через задержку платежей контрагентам: они посчитали, что судебные издержки обойдутся дешевле, чем инвестиции при достижении показателя (ну, и, конечно, от этого зависел размер их премии). В какой-то момент это привело к кассовому разрыву. Акционеры были, естественно, не рады.

📏Поэтому, если мотивировать на FCF напрямую, менеджмент почти неизбежно начнёт манипулировать денежными потоками. FCF в системе вознаграждения требует использования в связке с другими показателями и дополнительных ограничителей (cap).

Каскадирование финансовых KPI на не продающие функции

Сначала пост был про то, как разработать показатели эффективности, если в компании нет стратегии. Но ответ оказался слишком коротким: «использовать финансовую стратегию» (а если и ее нет, то C&B такой компании пока не нужен).

И поэтому пост стал про то, как каскадировать финансовые показатели на сервисные и поддерживающие функции, которые, как считается, не имеют прямого влияния на прибыль компании.

Любая функция в компании влияет либо на выручку, либо на расходы. Но часто на практике KPI не отражают этого влияния, а лишь контролируют операционные процессы функции. То есть они не меняют финансовые показатели, а просто измеряют их. И тогда компания платит не за результат, а за измерение этого результата.

😀 Поэтому задача – сначала определить влияние функции, т.е. сформулировать ее экономическую роль.
😀 Потом, понимая эту роль, определить точку влияния на финансовый показатель и сформировать KPI.
😀 И далее, уже на базе P&L компании, определять целевое значение KPI и вознаграждение за его достижение.

🟥То есть, KPI должны не просто вытекать из финансовой стратегии, но и быть привязаны к P&L. Их цель – менять финансовые показатели.

👆 пример, как можно разложить показатель EBITDA до KPI не продающих функций.

20 вопросов для диагностики мышления C&B

Недавно бывшая коллега, ныне HRD небольшой компании, обратилась за советом: как понять, что кандидат действительно мыслит, как C&B, а не просто воспроизводит выученные термины?

Функцию C&B сложно стандартизировать, особенно в компаниях, где это один человек или небольшая команда. Да, и в крупных компаниях часто бывает два типа компенбенов: операторы системы и те, кто систему строит и управляет. С первыми всё понятно, а вот со вторыми одним тестовым заданием уже не обойтись.

Когда-то я проводила семинар для HR про функцию компенсаций и льгот, где мы обсуждали, как мыслит сильный C&B специалист. И выделили 4 признака:
1️⃣Сначала видит бизнес: разбирается в бизнес-модели, системе управления и контексте компании, а не просто переносит решения, которые были успешными в другом месте.
2️⃣ Понимает, что нет правильных решений, а есть компромиссы. Ищет их и умеет аргументированно донести.
3️⃣ Воспринимает рынок как фактор, а не как истину. Сначала думает о выгодах компании, а потом уже о давлении рынка и бенчмарках.
4️⃣ Видит не данные, а последствия. Потому что показатели в реальности могут быть не тем, чем кажутся (есть у меня пример, когда все KPI перевыполнены, а денег на выплату премии нет). Или жесткое соблюдение правил может привести в какой-то ситуации к катастрофичным последствиям (тоже есть пример большого скандала, когда C&B менеджер потребовал снизить премию, потому что общий бюджет выходил за рамки на 12 тысяч рублей при миллиардах выручки и срочной работе производства в три смены).

Для определения мышления C&B у меня есть шпаргалка из 20 вопросов👆
Я, конечно, не задаю их все сразу, а выбираю по ситуации и уровню кандидата. Это ориентир, который помогает мне понять, произойдет ли взаимное совпадение, когда и компания, и кандидат одинаково понимают, как должна работать C&B-функция.

Что бы вы добавили?

Почему рынок потребителя важнее рынка труда для HR

Недавно на конференции я поймала себя на ощущении когнитивного диссонанса: одни спикеры говорили о дефиците кадров, другие же, напротив, – о возвращении «рынка работодателя» (хотя еще год назад нам обещали «рынок работника» на долгие годы). И все были крайне убедительными.

Я уже давно не смотрю на рынок труда как на главный ориентир. У меня есть убеждение (подкрепленное теорией социального обмена), что HR нужнее ориентироваться на потребительский рынок для формирования своей стратегии.

🟥Потому что: потребитель и сотрудник – это одно лицо. Потребительские тренды – это не только про продажи, но и про мотивацию и удержание людей. И я давно заметила: что формируется в ритейле, через 1–3 года становится трендом в HR.

Разберемся на примере конкретных трендов.

💜 Экономия и осторожное потребление
Потребитель стал чувствителен к цене: сравнивает предложения, откладывает крупные покупки. Для бизнеса это означает давление на маржу и cash-flow, и усиление конкуренции.

Бизнес меняет стратегию продаж ➡️ HR меняет стратегию вознаграждения и мотивации:
⚪трансформирует долю переменной части,
⚪сокращает горизонт планирования и оценки премии (например, квартал вместо года),
⚪привязывает KPI к марже и прибыли, а не только к выручке.
⚪усиливает прозрачность в оплате за результат (или вводит такой подход).
⚪вводит программы финансовой грамотности для снижения личной финансовой тревожности.

💜 Рост интереса к здоровому образу жизни
Потребитель всё больше выбирает бренды, которые поддерживают его физическое и ментальное здоровье. HR здесь важно выйти за пределы льготного пакета и переключиться на:
⚪контроль за переработками,
⚪нормирование нагрузки,
⚪установление гибких графиков,
⚪введение инструментов профилактики выгорания,
⚪регулярный анализ абсентеизма.

Бизнес, который игнорирует эти инструменты теряет в продуктивности и увеличивает стоимость FTE.

💜Цифровизация и рост спроса на готовые решения (ready-to-eat)
Потребитель привык к сервисам «в один клик». Онлайн-покупки и интуитивные интерфейсы уже сформировали стандарт. Бюрократия, бумажные процессы, сто кругов согласования – всё это воспринимается как архаика. И вызывает раздражение.

Для HR это стимул к:
⚪полной и френдли-юзер цифровизации всех процессов,
⚪простые и понятные процедуры,
⚪развитие digital-компетенций на всех уровнях.

💜Платформенность и маркетплейсы
Рост маркетплейсов изменил модель потребления: человек выбирает среди множества предложений на одной платформе.

Бизнес и HR могут использовать этот принцип в оргдизайне:
⚪создание внутренних маркетплейсов проектов и задач,
⚪перераспределении ресурсов без расширения штата,
⚪применении разных способов поощрения и компенсаций.

💜Социальные сети и HR-бренд
Репутация бренда создаётся пользователями, а не рекламой. HR бренд живёт по тем же законам. ИИ в сборе бенчмарка уже учитывает отзывы на специальных сайтах.

Поэтому бизнесу и HR нужно совместно:
⚪строить систему амбассадоров (только сначала внутри себя начать соответствовать декларируемому),
⚪показывать внутреннюю жизнь компании в соцсетях,
⚪создать систему поощрения за продвижение бренда.

💜Подписочная модель мышления
Потребители массово переходят от владения к подписке: стриминговые сервисы, аренда. Этот принцип «я пользуюсь, пока ценность превышает стоимость» начинает переноситься и на трудовые отношения: сотрудник лоялен и вовлечен, пока компания представляет для него ценность.

HR стоит пересмотреть:
⚪формы краткосрочной мотивации
⚪и периодичность в коммуникациях и обратной связи.

🟥Вывод
Потребительские тренды – это сигнал для HR, как будут меняться сотрудники. Поэтому HR, который отслеживает не только тренды рынка труда, работает на опережение. И в таком ключе уже не столь важно: рынок сегодня «работника» или «работодателя», сколько – понимает ли HR поведение человека, с которым строит обмен.
#заметки@CnBpraktika #мыслиCnB #трендыCnB

#опыт_обучения_для_HR
Организационная психология | МГУ

Этот курс - тот случай, когда привычка доводить всё до конца сыграла против меня.

📏Год окончания: 2024

📏Срок обучения: 6 месяцев

📏Форма обучения: онлайн, 2 дня 18:30 -21:40 + суббота 10:00 - 16:30

📏Стоимость: 280 000р.

📏Для кого? для HR и руководителей, по факту - для всех увлекающихся психологией (таких было большинство)

📏Чем было полезно?

➖для тех, у кого нет базового психологического образования, дается много фундаментальной теории для формирования именно научного понимания психологии, а не бытового.
➖сильный преподавательский состав, особенно по базовым дисциплинам: профессора и признанные авторитеты в своей отрасли.
➖много взаимодействия с участниками, хотя лично мне это, в тоже время, и не зашло, т.к. было много обсуждений тем из серии "у кого что болит", хотя направление курса - это не межличностная психология.

📏Что не зашло?

➖отсутствие учебных материалов: презентациями и практическими материалами делились меньше трети преподавателей, а уж качественными - так вообще единицы. Некоторые преподаватели были против записи их лекций. При этом никаких новых или авторских методик они не давали. Большая часть материала - восприятие на слух того, что говорит преподаватель, иногда даже без визуализации - просто голова на экране.

➖несогласованность программы: дублирование тем и информации у разных преподавателей, иногда с противоречиями. Был эпизод, когда два преподавателя рассказывали про одну и ту же методику, но в разной интерпретации. На вопрос, почему так, ответ был: “у нас разные подходы”. А уж биографию Фрейда я теперь до конца жизни буду помнить, сколько раз я ее послушала - не счесть.

➖личное мнение и оценки, не связанные с темой курса. Высокий профессионализм и авторитет, безусловно, дают право на собственное мнение за пределами своей области, но у этого мнения тоже должны быть границы. Я не готова тратить свое время и деньги на чужое мнение о деятельности банков и гос структур в нашей стране, когда это просто критика. а не пример из практики.

➖продажа своих книг и пособий.

➖администрирование курса: чаты, письма на почту, файлы на гуглдоке, нет единой платформы, с кем-то из преподавателей нужно решать вопросы напрямую, с кем-то - только через куратора.

➖по HR темам я не получила никаких новых знаний.

📏Пошла бы еще раз? нет. жалею, что не бросила в первый месяц

📏Рекомендую? да, если вам нужен диплом МГУ. А так, достаточно почитать “Социальную психологию” Майерса.

Делитесь также своим опытом.

KPI, которые влияют на бизнес | ROIC

Один из самых распространённых запросов последнего года - это разработка KPI для топов.

Иногда мне кажется, что все возможные KPI уже придуманы и известны. Но на практике разобраться в этом не так просто. Поэтому я запускаю рубрику #KPI_для_топов@CnBpraktika - о показателях, которые важны для управления бизнесом и могут применяться в оценке эффективности топ-менеджеров.
📏📏📏

🟨ROIC - показатель, который оценивает не отдельный результат, а качество управления компанией в целом.

ROIC показывает, где скрыта проблема: в марже, в избыточном капитале (склады, основные средства, незавершенные проекты) или в структуре инвестиций.

Формула ROIC:
ROIC 🟰 NOPAT ➗ Инвестированный капитал

Где:
NOPAT (Net Operating Profit After Tax) - операционная прибыль после налогов.
Инвестированный капитал = Собственный капитал + Долг − Денежные средства или сумма всех операционных активов минус операционные обязательства.

⏹️Проще говоря, ROIC отвечает на вопрос: сколько операционной прибыли бизнес зарабатывает с каждого вложенного рубля.

ROIC хорошо работает:
➖в капиталоёмких бизнесах: производство, логистика, ритейл;
➖в компаниях с существенными инвестициями в активы;
➖в зрелых бизнесах, где важен не только рост;
➖на уровне: группы компаний, бизнес-юнитов, проектов.

ROIC плохо подходит:
▪️для стартапов;
▪️для компаний в фазе активного масштабирования без стабильной прибыли;
▪️для чисто сервисных бизнесов;
▪️как индивидуальный KPI для сотрудников и руководителей , не влияющих на прибыль.

На ROIC напрямую влияют:
▪️Финансы – через управление оборотным капиталом
▪️ Производство – через оборачиваемость и загрузки мощностей
▪️Снабжение и логистика – через запасы и складские остатки
▪️Продажи и коммерция – через маржу
▪️ Инвестиции и стратегия – через решения о CAPEX и проектах.

Когда-то 8 марта родилось из борьбы за голос, выбор и права. Потом история аккуратно припудрила этот смысл пыльцой мимозы, и сегодня это скорее праздник весны и восхваления образа «прекрасной женщины».

Но я не вижу в этом противоречий. В современном мире женщины могут проживать десятки ролей одновременно: строить карьеру и бизнес, заботиться о семье и доме, украшать себя и вдохновлять других.

Мы можем быть системными и эмоциональными, амбициозными и сомневающимися, сильными и уставшими. Иногда всё это в течение часа)

У нас есть право выбора кем и какими нам быть. И создавать свою систему координат сидя на маникюре.

Пусть 8 марта будет не только про конфеты и цветы, но и про внутреннее уважение к себе и осознание собственной ценности.

С праздником нас! 🌸