6️⃣▪️ Американський Command Assessment Program добре демонструє цю логіку

Для відбору на батальйонне командування Army не обмежилася принципом:

«офіцер має потрібне звання і хороший послужний список».

Battalion Commander Assessment Program, BCAP, створювався для більш комплексної оцінки кандидатів на командування батальйоном.

Кандидатів оцінювали за кількома параметрами, включно з фізичною готовністю, письмовою та усною комунікацією, когнітивними й некогнітивними характеристиками та співбесідою з досвідченими старшими офіцерами.

Логіка тут є важливіша за конкретну американську процедуру:

попередній кар’єрний успіх ще не означає автоматичної готовності до командування наступного рівня.

Це і є інституційний запобіжник.

▪️ Історія дає ще один дуже показовий приклад

Під час Другої світової американська Армія не уникнула прискореного просування.

Навпаки - воно було неминучим.

Але дослідження Combat Studies Institute щодо командирів дивізій показує іншу сторону процесу: величезне значення мали їхній попередній досвід, освіта, призначення та механізми відбору. Армія збільшилася з приблизно 235 тисяч військовослужбовців у травні 1940 року до майже 6 мільйонів у 1945 році лише в сухопутній складовій, а загальна чисельність сягнула понад 8 мільйонів. При цьому США сформували 89 дивізій.

Тобто американський досвід не доводить:

«під час війни можна ігнорувати career progression».

Він демонструє інше:

коли нормальний career progression неможливо зберегти, його функції доводиться компенсувати іншими механізмами.

▪️ Найгірший сценарій - коли три проблеми накладаються

Тепер можна зібрати всю картину до купи.

Перша проблема - operational necessity.

Війна змушує прискорено призначати людей.

Це може бути об’єктивною необхідністю.

Друга - institutional weakness.

Організація не створює механізму, який дозволив би цим людям швидко закрити прогалини.

Тимчасове виключення стає нормою.

Третя - patronage.

Зниження кадрових вимог починає використовуватися для просування особисто лояльних людей.

І ось ця комбінація вже надзвичайно небезпечна:

дефіцит кадрів
→ зниження вимог
→ прискорене просування
→ незакриті competency gaps
→ призначення “своїх”
→ ослаблення внутрішнього кадрового резерву
→ відтік досвідчених людей
→ ще більший дефіцит кадрів.

Утворюється замкнений цикл.

▪️ Як зрозуміти, що інституція вже залежить від персоналій?

Є дуже простий тест.

Керівник завтра йде. Що залишається?

Якщо залишаються:

підготовлений наступник;
професійний штаб;
документи;
процедури;
SOP;
програми підготовки;
система оцінювання;
institutional memory;
люди, які розуміють, навіщо система працює саме так,

організація має інституційну стійкість.

Якщо разом із керівником зникають:

його команда;
його контакти;
його методика;
його знання;
його система прийняття рішень,

а наступний керівник починає будувати все заново, то попередня конструкція значною мірою була person-dependent system - персоналізованою системою.